從這一季《趙福全研究院》開始，連同下一季，我們將欄目聚焦在汽車行業(yè)中的零部件企業(yè)，本季我們邀請福耀玻璃工業(yè)集團董事長曹德旺、山東玲瓏輪胎董事長兼總裁王鋒、航盛電子股份總裁兼CEO楊洪、盛瑞傳動董事長兼總經理劉祥伍、精進電動董事長兼首席執(zhí)行官余平五位零部件大咖，在汽車產業(yè)即將面臨變革與融合的大背景下，凸顯零部件企業(yè)所擔負的使命和責任。同時，我們呼吁大家支持中國汽車零部件企業(yè)，也希望政府用國家資源支持零部件產業(yè)發(fā)展，以下是趙福全院長對話玲瓏輪胎股份有限公司董事長王鋒的訪談實錄。
趙福全：鳳凰汽車的各位網友，大家好！歡迎大家來到2017上海車展鳳凰汽車“趙福全研究院”高端訪談欄目，今天我們非常高興地請到了山東玲瓏輪胎的董事長王鋒。請王總和大家打個招呼。
王鋒：趙院長好，各位網友好！我是山東玲瓏輪胎股份有限公司的董事長兼總經理王鋒，非常高興能夠參加這個欄目，謝謝！
趙福全：大家一般都對整車企業(yè)更為熟悉，而對零部件企業(yè)不太了解。輪胎比較特殊，應該算是汽車上比較受關注的零部件，但是即便如此，我想可能多數人對輪胎企業(yè)也還是知之甚少。利用這個機會，請您先和大家簡單介紹一下玲瓏輪胎的情況，包括企業(yè)的發(fā)展歷程、目前的規(guī)模以及在全世界的布局。
王鋒：謝謝趙院長。正如您剛才所說，就汽車而言，除了車標本身以外，在外面有明顯顯示的就是輪胎商標了，也就是說，雖然是零部件，但是輪胎有機會去展現自己的品牌。
玲瓏輪胎建廠于1975年，一直到1986年年底，都是一家年產值三五十萬元、以輪胎翻新和橡膠制品為主要業(yè)務的小企業(yè)。1987年1月，玲瓏集團的前董事長，也就是我的父親，臨危受命來到這家企業(yè)進行二次創(chuàng)業(yè)。今年正好是我們二次創(chuàng)業(yè)的30周年，在這30年間，玲瓏通過不斷加大研發(fā)投入、品牌建設，現已成為年產能超過6000萬套各類輪胎的大型企業(yè)，這個產能規(guī)模在中國輪胎行業(yè)是最大的。我們在中國擁有三個生產基地，在泰國擁有一個生產基地，此外在山東招遠、北京和美國分別建立了三個研發(fā)中心。目前，玲瓏集團資產達200億、年銷售額超過100億。共有員工約13000人，其中國內近10000人，泰國和美國合計3000余人。有多項行業(yè)關鍵性評價指標，如進出口、總市值、毛利率和凈利潤等，玲瓏輪胎均排名全國第一，業(yè)已成為一家技術型、規(guī)?；蛧H化的中國自主品牌輪胎企業(yè)。
趙福全：王總，我知道您是29歲就出任玲瓏輪胎的總經理，這一路走來很了不起，也很不容易。大家對輪胎都不陌生，不過可能有不少人覺得輪胎無非就是橡膠做的產品，沒有什么技術含量。但實際上，輪胎是整車上的核心零部件之一。請您和網友分享一下，輪胎的核心技術是什么？為什么說輪胎是汽車的核心零部件呢？
王鋒：絕大多數消費者，甚至十年以前有些自主品牌整車企業(yè)，都認為輪胎就是整車上的一個標準件。但是正如您剛才提到的，輪胎是技術含量非常高的核心零部件之一，對汽車性能的影響非常大。這主要體現在以下幾點：
第一，安全性。輪胎與行車安全息息相關，安全性也是輪胎產品最為基本和最為關鍵的產品特性。目前，中國高速公路的里程處于世界領先地位；同時，中國坐擁全球最大的汽車市場，不僅中國自主品牌，越來越多的國外車企，也選擇把全球首發(fā)車放在中國發(fā)布。在這種情況下，安全就顯得更為重要。所以在產品設計和質量管理方面，玲瓏始終把安全性能等放在最重要的位置。
第二，操控性。汽車操控性能最終都是通過輪胎體現的。無論是剎車距離、轉彎半徑，還是快速啟動、急轉、超車等，都要靠輪胎抓地來實現。所以，輪胎的花紋、材料、配方等對于操控性能非常重要。
第三，舒適性。以前大家提到汽車噪音，第一反應就是發(fā)動機以及汽車的密封性，現在隨著這兩方面的不斷改進，輪胎噪音在整車噪音中的占比越來越高。不同車型的比例有所差異，大約可以占到1/3以上。因此，舒適性也與輪胎關系很大，輪胎降噪日益受到重視。
第四，經濟性。目前中國石油嚴重依賴進口，而輪胎對油耗也有很大影響。低油耗輪胎能夠比普通輪胎節(jié)油3%-5%，甚至在一些卡車上，可以節(jié)油7%-8%。同時，在電動車經濟性方面，輪胎也有顯著作用。我們曾經配合一家自主品牌車企開展相關工作，通過采用高性能輪胎，能夠使其續(xù)航里程分別為200和300公里的兩款電動汽車，各自延長了約10%的續(xù)航里程。此外，輪胎后期的再回收、再利用，對于節(jié)約社會資源和減少環(huán)境污染也有重大意義。
趙福全：聽了王總的介紹，我們知道，輪胎并不是簡單的標準件，而是涉及到整車安全、操控、舒適、節(jié)能以及環(huán)保的關鍵零部件，如果使用未經驗證認可的輪胎，甚至會威脅到消費者的生命。因此，輪胎的技術含量非常高，是汽車上最為重要的核心零部件之一。
那么，對于您剛才談到的這些方面，玲瓏輪胎有什么獨到之處？玲瓏如何保證能夠拿出優(yōu)質的產品？或者說，玲瓏的核心競爭力究竟體現在哪些方面？
王鋒：玲瓏輪胎的核心競爭力從根本上講還是源于研發(fā)，作為公司的領導者，我對研發(fā)一直高度重視，特別致力于兩方面的工作：
第一，研發(fā)的持續(xù)投入。我自2001年開始擔任總經理，到現在整整16個年頭。在過去的16年間，玲瓏研發(fā)投入占銷售收入的比例年均達到3%-5%，特別是我剛剛擔任總經理的前5年，研發(fā)占比達到了7%-8%。正是這樣持續(xù)的研發(fā)投入，保證了玲瓏研發(fā)團隊以及硬軟件能力的不斷進步。
第二，平臺的搭建。我們在山東招遠、北京和美國已經建有研發(fā)中心，今年我們又在煙臺新征了200畝土地，同時在上海虹橋商務區(qū)買下了一棟寫字樓，建設兩個新的國內研發(fā)中心，此外我們準備在德國建立面向歐洲的研發(fā)中心。之所以在之前三個平臺的基礎上還要建設三個新的平臺，是致力于實現兩方面的訴求：
一是零距離接近市場、接近客戶。美國、歐洲、上海、北京，聚集了很多世界級大型車企的總部和研發(fā)機構，我們在這些地方設立研發(fā)中心，以便和客戶更好地交流。
二是實現全球化的人才招聘。對于不同的人才，喜歡小城鎮(zhèn)的我們有招遠；喜歡大城市的我們有上海和北京；喜歡海濱城市的我們有煙臺；喜歡國外文化和環(huán)境的，也包括外國人才，我們還有美國和德國可選。因為在高度網絡化、信息化的時代，全球人才都可以招攬和使用。
做好了平臺的搭建，我們就可以不拘一格，廣納國內外優(yōu)秀人才。實際上，玲瓏在招攬研發(fā)人才以及激勵研發(fā)團隊方面，機制和舉措都是比較激進的，這也使我們的研發(fā)團隊保持了很高的積極性。也正因如此，我們在過去幾年中拿到兩個國家級的大獎，在2010年獲得國家科技進步二等獎，2015年獲得國家技術發(fā)明二等獎。
趙福全：作為零部件企業(yè)，能夠取得這樣的成績是很了不起的。
王鋒：是的，先后獲得國家科技進步和技術發(fā)明二等獎，意味著我們的研發(fā)水平邁上了一個新的臺階。在不斷提升的研發(fā)實力支撐下，近幾年來，玲瓏輪胎的銷售額一直保持每年20%以上的增長速度。目前，玲瓏已經成為通用、福特、大眾、雷諾日產等多家世界級整車企業(yè)的全球輪胎供應商，而且我們也成為了紅旗轎車的輪胎供應商，包括習主席的專車以及接待外國元首的貴賓車，使用的都是玲瓏輪胎。
趙福全：能夠給紅旗國賓車配套，足見玲瓏輪胎的可靠性和安全性受到了認可。
玲瓏能取得今天的成功，與你們在研發(fā)方面大規(guī)模的投入是分不開的。特別是自您擔任總經理、董事長后，研發(fā)投入占比一直保持在3%-5%，初期甚至達到7%-8%，這對企業(yè)而言是很不容易的。而且為了讓全世界的資源為你所用，玲瓏還搭建起不同地域和特色的多個研發(fā)平臺，吸納各方人才，開展前瞻性的核心技術攻關。最終也得到了國家的認可，連續(xù)獲得含金量很高的國家級科技獎項。同時，更保障了企業(yè)業(yè)績的大幅提升。
那么，能不能具體介紹一下，在輪胎的安全、操控、降噪以及節(jié)能等方面，我們達到了什么水平？是否有一些具體的量化指標可以分享？
王鋒：我分不同的車型給大家說明一下玲瓏輪胎目前的技術水平。
首先以出租車為例，對出租車司機而言，開車是工作，是為了養(yǎng)家糊口，因此他們最看重的是成本。而在車輛使用過程中，成本支出最高的第一是油耗，第二是保險，接下來就是輪胎。因為出租車一年十幾萬的行駛里程，輪胎磨損很嚴重。
趙福全：換一套輪胎，大約需要多少錢？
王鋒：輪胎價格不等，便宜的每條三四百元，貴的五六百元甚至更多，取個平均值，四條輪胎大約需要2000元左右。在五年前，我們就針對這部分客戶做了深入的市場調研。發(fā)現大部分出租車輪胎的壽命在8-10萬公里左右，而出租車每年的行駛里程基本都在10萬公里以上，也就是說，出租車每年至少要更換一次輪胎。
而我們的研發(fā)人員現在已經設計出壽命達到15萬公里的輪胎，壽命里程提高了50%以上，這意味著出租車司機可以大幅節(jié)省換胎成本，提高自身收入。這款產品經過了四年多的研發(fā)，去年開始上市，今年將在市場上全面鋪開，得到廣大出租車司機的認可。
趙福全：成本不變的情況下，輪胎壽命增加了50%，對于成本敏感性非常高的客戶群體來說，這非常有吸引力。
王鋒：是的。第二個例子，有一家世界前三大的車企，2015年我去拜訪他們的時候，他們正在討論2019年、2020年投放車型的性能指標。剛才我已經介紹過了，輪胎對整車性能的影響非常大。當時討論的指標中有一個就是剎車距離，之前他們確定的剎車距離是42-44米，但在討論過程中，他們有一位領導提出，為了體現這款車卓越的操控性能，應該爭取在剎車距離上實現突破，能不能做到35-36米？作為輪胎企業(yè)，我們深知這個要求難度巨大，其實要降到40米以下都非常難。之前我們制定的未來5到10年研發(fā)規(guī)劃，正在開展剎車距離低于40米的概念輪胎攻關。
趙福全：而現在對方2019年的量產車型就要實現35米的剎車距離？
王鋒：是的，這太難了。我當時說，我們一定盡力而為，但請給我們玲瓏研發(fā)團隊半年的時間，讓我們做一些攻關研究。結果半年以后，我們沒有實現35-36米的剎車距離，但我們在開發(fā)中做到了37米。我當時還帶著一些內疚，讓我們研發(fā)團隊去給對方做專題匯報，結果對方團隊非常高興。
趙福全：您自己不滿意，希望能夠挑戰(zhàn)自我、盡善盡美地滿足客戶，而實際上對方已經很滿意了，因為這樣的水平已經是世界前列了。
王鋒：對方覺得，如果玲瓏能夠為他們提供剎車距離在40米以下的量產輪胎，就已經很滿意了，沒想到我們居然做到了37米。這是在2015年，2016年我們經過多次試驗測試，這種剎車距離37米的輪胎就批量投產了，專門在該企業(yè)的這款車型上應用。
第三個例子，減少輪胎滾動阻力以實現降油耗。目前，我國對于石油這種戰(zhàn)略物資，嚴重依賴進口，因此減少石油消耗已上升到國家戰(zhàn)略，汽車產業(yè)首當其沖。同時，對于消費者而言，降油耗意味著大幅降低使用成本，尤其是卡車司機，對油耗非常敏感。為此，我們與國內多家商用車企業(yè)合作，包括陜汽、一汽解放青島汽車廠、北汽福田等，雙方研發(fā)團隊共同開展這方面的專項研究。例如，玲瓏與陜汽合作開發(fā)“最省錢的車”，我們開發(fā)的低阻輪胎，滾動阻力降低到5%，折算為節(jié)油相當于每年可為司機節(jié)省1萬多元。
趙福全：這與出租車的省錢方式不同，卡車的油耗驚人，與換輪胎的支出相比，使用過程中能夠節(jié)油更為重要，在其他成本不變的情況下，降油耗是卡車司機利潤的最大來源之一。
王鋒：是的，這些都有具體的調研數據，我們是專門針對不同消費者的不同需求來進行技術攻關的。后面這兩個案例中，玲瓏都是與整車廠同步開發(fā)，整車廠從滿足用戶需要出發(fā)提出要求，玲瓏再根據整車廠的要求，同步研發(fā)我們的產品，從而既滿足了整車廠、又滿足了司機用戶的需求。
趙福全：這三個不同的案例，展示出玲瓏輪胎無論在安全、操控方面，還是在節(jié)能、環(huán)保方面，都形成了自己的核心競爭力，甚至已經初步具備了可與世界一流輪胎企業(yè)相比的研發(fā)實力。尤其您談到的第二個例子，玲瓏在與世界前三的整車廠合作時，用實際行動證明了自己不僅敢于承諾，而且有能力兌現承諾。盡管您自己還不滿意，但是已經遠遠超出了對方的預期。我想，中國零部件企業(yè)要在國際競爭中贏得一席之地，必須有勇氣，還要有實力，更要有一種不服輸的勁頭，不斷挑戰(zhàn)自己，取得更大的突破。
您在向對方承諾的時候，難道不擔心無法兌現嗎？實際上，您研究輪胎這么多年了，怎么會不知道這其中的難度？為什么會有勇氣接受這個挑戰(zhàn)呢？
王鋒：我敢于接受這個挑戰(zhàn)有兩個原因：第一，我對玲瓏的研發(fā)能力很自信。我父親1987年來到玲瓏輪胎的時候，就提出我們的企業(yè)文化是“重科技、抓管理、創(chuàng)名牌、爭效益”。30年過去了，科技一直被視為公司的頭等大事。我擔任總經理以后，也十分重視研發(fā)能力建設，在2008、2009年金融危機時，其他所有項目都停了，所有費用都在壓縮，但是研發(fā)經費一點沒有減少，研發(fā)工作始終沒有停止，甚至還在加大投入，強化研發(fā)平臺的建設和全球化人才的招聘。同時，我一直兼任公司技術中心主任，研究總院院長。可以說，我們研發(fā)的每一項工作，我都了如指掌，很多項目我都全程參與，同大家一起攻關。當然，我有自知之明，我不是專業(yè)研發(fā)人員，我給予研發(fā)團隊更多的是精神層面的鼓勵以及資金、社會資源等方面的支持。他們有困難和問題時可以直接找我，能解決和支持的，我一定做到。正因如此，我對玲瓏的技術水平心中有數，對玲瓏的研發(fā)能力充滿信心。
趙福全：這是一個風向標，是一個指揮棒，您親自擔任研究院院長等于向全體員工宣布，研發(fā)是玲瓏最重視的工作之一。
王鋒：第二，整車廠提出的目標和要求越苛刻、越有挑戰(zhàn)性，就越能體現我們供應商的價值。我們必須把壓力轉化為動力，全力以赴滿足客戶的需求。像剛才提到的剎車距離，還有電動車的續(xù)航里程等，都非常有挑戰(zhàn)性，但我還是把任務領回來了。我鼓勵大家說，挑戰(zhàn)大意味著什么？意味著如果我們能夠攻破這個難題，就可以和客戶形成更加緊密的合作關系，并且通過自主研發(fā)形成我們的技術壁壘。這樣我們一是縮小了自己與世界一流輪胎企業(yè)的差距；二是甩開了與我們水平相當的競爭對手；三是確保了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
實際上這兩個方面是指導我們研發(fā)方向的基本出發(fā)點：一方面，玲瓏制定了未來5年、10年的發(fā)展規(guī)劃，對研發(fā)有明確的目標要求；另一方面，來自于客戶的要求時刻指引我們修訂自己的計劃、調整研發(fā)的重點。
趙福全：我想所有企業(yè)都會說自己高度重視研發(fā)，但是又有多少企業(yè)真正持之以恒地認真在做？而且取得一定效果后，會不會松懈？效果不佳的時候，是否反思過自己的重視和投入到底夠不夠？人們說，“再窮不能窮教育，再苦不能苦孩子”，其實對于研發(fā)來講，道理也是一樣，而王總確實做到了“再苦也不能苦研發(fā)”。這種投入、堅持和執(zhí)著，最后也得到了很好的回報，得到了整車廠的認同。尤其是世界前三的整車廠，他們的認同只靠低成本、沒有真實力是得不到的。外國車企選用玲瓏輪胎，沒有別的原因，只能是因為你的成本有優(yōu)勢、質量有保障、技術有含量。
這里還有一個問題。剛才您談到，玲瓏之前在招遠、北京、美國都有研發(fā)中心，現在又要在煙臺、上海和美國組建研發(fā)隊伍，這種全球布局有利于集世界人才為你所用，讓玲瓏的研發(fā)能力得到快速提升。但是，從團隊構成的角度，這樣的多元化會不會導致隊伍變成“雜牌軍”？您如何確保他們各司其職、有效融合、高效產出呢？
實際上，很多中國企業(yè)發(fā)展到現階段都面臨這個問題。一方面，企業(yè)有了一定的基礎，必須加緊提升技術實力，擴展業(yè)務領域，最好的辦法就是吸納各方人才，博采眾長；但是另一方面，不同地域、不同文化各有不同的特點，而且這種差異將長期存在，如果不能實現各方人才的有效融合，恐怕反而會導致團隊的低效、混亂。不知道您是通過什么辦法，讓大家都真正成為玲瓏人，形成合力，為玲瓏的研發(fā)大業(yè)做出貢獻的呢？
王鋒：您說到了一個很重要的問題。從全球布局來看，美國有美國的法律和文化，歐洲有歐洲的法律和文化，中國也有中國的法律和文化；而且中國地域遼闊，國內的差異也很大，像煙臺、招遠這樣的三線、四線城市，和北京、上?？隙ú灰粯樱踔镣瑸橐痪€城市，北京和上海的特點也不同，在城市文化和管理模式上差異明顯。我認為要做好員工融合，可以從以下幾個方面入手：
第一，在全球化方面，我們聘請了國外專業(yè)的人力資源等服務機構提供幫助。發(fā)達國家的服務業(yè)很成熟，我們在國外籌建研發(fā)或者銷售團隊的時候，先要請當地的服務公司幫助我們根據美國或者歐洲的法律法規(guī)做好方案。同時，在公司管理包括員工職責設定、績效考核方法等方面，要充分考慮不同國家的民族和文化差異，建立適合在這個國家吸引人才、發(fā)揮人才作用的制度和標準。
第二，一定要把玲瓏自身的文化建設成為國際化的文化，玲瓏輪胎不僅定位為一家中國品牌的輪胎企業(yè)，更要定位為一家國際化的全球輪胎企業(yè)。在企業(yè)文化建設方面，要堅持國際化的定位，并為此開展切實工作。我們在2010年提出玲瓏發(fā)展的六個國際化，包括品牌國際化、人才國際化等等，以這六個國際化為基礎，我們針對不同崗位提出了相應的管理理念、合作態(tài)度和文化尊重等明確要求。
第三，我們一定要突出給人才充分的包容。企業(yè)招攬人才的目的是讓他們充分發(fā)揮作用和潛力。無論對于研發(fā)還是銷售人員，我們都根據崗位設定了明確的職責職能、績效目標及引導等，讓員工聚焦于工作本身，忘記自己是在一家中國的輪胎企業(yè)工作。特別需要強調的是，我們一直奉行“堅持原則下的包容”。研發(fā)人員往往個性很強，當他們出現問題、犯了錯誤的時候，一定要看原因是什么，如果不是思想或者態(tài)度問題，只是為了研發(fā)工作本身而出現的，我們就要選擇包容，而不是責備。
第四，我們內部特別是在研發(fā)部門，倡導自下而上的工作匯報和交流機制。問題提出以后，一定要讓基層的工程師發(fā)表意見，讓他沒有任何壓力和約束地展現自己，從而感覺到有成就感。不能總是自上而下分配任務、下達指令。要讓我們的員工感受到，進入玲瓏以后，他不用顧慮其他，只要圍繞他的職責、圍繞階段性的工作目標，放手去想、去做就是了。
第五，根據各地不同的文化，我們也組織一些活動，給予一定的經費，而且高層領導爭取親自參加。比如美國有不同于中國的節(jié)日，而美國不同的州也有不同的特色活動，這些我們全力支持他們去做，甚至會派中國團隊過去和他們互動。這樣在平時的工作中，大家作為一個小組，一個團隊，自然感覺非常親密，溝通非常順暢。正因如此，我們能夠在很短的時間里，聚集全國乃至全球各地的人才，并且真正發(fā)揮1+1>2的作用。
趙福全：講得非常好，事實上吸引人才不是做門面，也不是簡單做加法，如果不能凝聚合力為玲瓏的事業(yè)添磚加瓦，是沒有意義的。聽了您的介紹，我們了解到玲瓏打造出了真正國際化的企業(yè)文化，各路人馬加入玲瓏，一方面入鄉(xiāng)隨俗，必須履行職責、完成任務，但另一方面也絕不墨守成規(guī)，而是充分尊重不同國家、地域的文化和特點。要讓全體員工都清楚，發(fā)源于招遠的玲瓏輪胎將走向世界，成為具有全球競爭力的國際化企業(yè)，大家都要朝著這個方向而共同努力。換句話說，在這里工作，沒有地域差異、種族不同，大家都是玲瓏人。
還有一個問題，我想也是很多中國企業(yè)在不斷成長中都要面對的難題。您擔任董事長和總經理16年，一步一步帶領著企業(yè)發(fā)展壯大，這其中一定有很多人是從創(chuàng)業(yè)初期就和您一起并肩戰(zhàn)斗、辛苦打拼過來的，他們往往在企業(yè)占據高位。但是當您新建研發(fā)中心，廣招高層次研發(fā)人才，并給予很高的級別和優(yōu)厚的待遇，甚至可能超過這些企業(yè)“元老”的時候，他們心里能平衡嗎？如何處理好新老員工的關系？實際上，我認為不僅研發(fā)，制造、采購、銷售、財務等各個業(yè)務板塊肯定都存在這個問題。
王鋒：玲瓏輪胎發(fā)展到今天，確實有很多員工不僅僅是跟著我，而且是跟著我父親一起奮斗了30年，一路走過來的，甚至還有些員工從1975年建廠就一直在這里工作。他們中不少人憑借自己腳踏實地的勤勞苦干，在公司成為一定級別的領導，甚至擔任了高管。在后續(xù)的國際化進程中，新老人才之間的平衡確實碰到了一些困難和問題，我采取了幾種方式來著力解決。
第一，將玲瓏輪胎與玲瓏集團完全剝離。這也是玲瓏輪胎作為上市公司必須要做的，所謂“三獨立、五公開”。這樣一來，有些領導年紀大了，或者在思維和能力上已經不適應玲瓏輪胎專業(yè)化、技術化和國際化的發(fā)展趨勢了，那我就把他們安排到集團工作。集團側重于三產業(yè)務，以服務為主，更看重大家的忠誠度和吃苦精神。只要認真、負責，就能在這些崗位上把工作做好?，F在我們集團一共有八大產業(yè)，除了輪胎主業(yè)以外，還有其他很多業(yè)務，我會請一部分老領導、我們創(chuàng)業(yè)期的功臣在集團擔任相應的職務。
第二，在輪胎公司的崗位上，還有一部分老同志，雖然年齡大，但還能夠跟著公司的發(fā)展不斷學習進步、不斷自我提高，而且這個崗位還很需要他的經驗以及他對企業(yè)的忠誠，那我就請他繼續(xù)在這個崗位上發(fā)揮他的光和熱。
第三，面向未來的發(fā)展和全球化的競爭，我們確實需要從國內外聘請一批高層次的優(yōu)秀人才。他們與我們現有的一些領導，在職位上是會產生沖突的。這個時候我們更看重的是能力和水平。我會親自去做被調整崗位者的工作，對一些為企業(yè)奮斗幾十年的“元老”，我會提高他的待遇和補助，讓他們感到在新形勢下企業(yè)必須通過崗位調整而引入新鮮血液，但是玲瓏不會忘記他們這些為企業(yè)拼搏多年的舊人。
第四，對于一些專業(yè)化、高層次的人才，我們舍得給出高待遇，不會過多考慮年資的平衡。有的時候招聘來的人真的非常年輕，但他們在各自的研究領域水平很高。比如我們現在進行力學研究，這方面的專業(yè)化人才在整個中國都很稀缺，一些碩士、博士畢業(yè)生雖然剛走出校門，但是已經具備了很高的水平，那就要給人家高薪。實際上，倒退10年甚至5年以前，很多工程師的待遇都遠遠超過我，甚至薪資是我的兩倍、三倍。
趙福全：員工覺得企業(yè)是你的，所以你多掙點或者少掙點都沒關系。但是，對于新員工的高待遇，恐怕就不是每個人都能接受了。
王鋒：特別有一些很高級別的干部，表面不講，但是心里是有想法的。這個問題也沒有什么好的解決辦法，我會和他們單獨交流、溝通，告訴他們這是企業(yè)發(fā)展的需要。而且人家確實有這個水平和能力，如果你能行，你也可以去做；但是你不行，就只好讓新人來做。
趙福全：我相信關注這個欄目的網友中，肯定有很多企業(yè)領導，聽了王總的話想必深有同感吧。目前中國企業(yè)面臨集體轉型，過去這些年的高速發(fā)展過程中，更多的是重量不重質，而現在企業(yè)必須通過創(chuàng)新、通過高科技來打造競爭力。這時候新老利益、新老理念、新老制度以及新老領導之間必然產生沖突，如果得不到有效解決，企業(yè)發(fā)展就會遇到瓶頸。
說起來事情好像很復雜，但其實道理很簡單：一切為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，為此每一個人都要努力與時俱進，否則就要從企業(yè)長遠利益出發(fā)，堅決進行調整。但是，絕不能讓那些為企業(yè)發(fā)展立下過汗馬功勞的老員工寒心。
對此，我有一些觀點可供企業(yè)家朋友們參考：企業(yè)經營永遠不能“卸磨殺驢”、但必須要“過河拆橋”。這個比喻的含義是：如果老員工不能在核心業(yè)務、關鍵領域跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，那就不能再帶著他們繼續(xù)前進了，必須及時調整他們的崗位，把他們放到更合適的位置上，這樣他們還可以發(fā)揮一定的作用，這就是所謂的“過河拆橋”。拆掉舊橋的目的就是讓那些能力跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工可以“留在河對岸”繼續(xù)發(fā)揮作用，但不允許他們繼續(xù)跟在“大部隊”里影響公司未來的發(fā)展。只有拆掉舊橋才可能建好新橋。但是絕不能讓他們的待遇下降，更不能讓他們直接下崗，那就成了“卸磨殺驢”，這樣員工很難建立起對企業(yè)的信任和忠誠，畢竟今天的得力員工明天也會成為“老員工”的。這就好比作戰(zhàn)時不能帶著傷員繼續(xù)行軍打仗一樣，但是我們也絕對不能把傷員棄之不管，而是要把他們安置在后方好好養(yǎng)傷。
現在看來，玲瓏輪胎在這方面處理得不錯。玲瓏這一路走來，能夠披荊斬棘，做到今天市值300億、年銷售額100多億，并在全球布局，顯然是有原因的。聽了王總的介紹，我感覺您的管理思路是清晰的，舉措也是到位的。
下面我們談談另外一個話題。您父親帶領企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)，使玲瓏取得初步的發(fā)展，而您是在29歲時就接掌帥印，領導玲瓏繼續(xù)前進。29歲這個年紀，很多“富二代”還在享受著快樂的生活，而您已經接下了總經理的重擔。我們也已經認識很多年了，我一直覺得您真的挺不容易，這么年輕就擔起這么大的責任，是什么在支撐著您呢？在過去這16年中，您作為企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)歷程難道一直都很順利嗎？有沒有遇到困難？最難的時候是怎樣的？
王鋒：我覺得自己并不算是“富二代”。我是1993年大學畢業(yè)后進入到輪胎廠的，那時候玲瓏還是集體企業(yè)，我也是從工人、班長、車間主任、副廠長，一步一步干起來的。雖然我父親是廠長，但作為一家縣級市的企業(yè)，特別在計劃經濟體制下，他的工資待遇也是比較低的。
后來我擔任總經理以后，經歷了很多困難，有好幾次都有過快要崩潰的感覺，真的是非常艱辛。這里我說兩個印象最深的難關。
第一次是在2001年，那時候企業(yè)剛剛完成改制，我被董事會聘為第一屆總經理，我們第一個戰(zhàn)略決策就是要生產子午胎。2001年玲瓏已經進入了中國輪胎企業(yè)前10的陣營，但是我們靠的是斜交胎。子午胎和斜交胎的區(qū)別就相當于彩色和黑白電視機。早在上個世紀80年代，原化工部就已經規(guī)劃了全國12家子午胎定點企業(yè)，而我們1987年才有斜交胎的生產許可證。從1994年起，招遠市政府每年工業(yè)企業(yè)一號文件都是研究玲瓏生產子午胎的問題，一直論證到2001年，就是玲瓏改制、我接手總經理的時候，斜交胎已經越來越難滿足市場需求，玲瓏也已經連續(xù)兩年虧損。所以，我下定決心要生產子午胎。
當時企業(yè)的流動資金只有一千多萬，工商銀行作為我們的合作開戶基本行，承諾給我們提供4000萬流動資金，1.2億項目貸款。前提是工商銀行當時名下有一家輪胎廠，有2000多萬的不良貸款，要求玲瓏接手這家虧損廠，并承擔相關債務，也就是幫工商銀行把這個包袱背下來。另外，我自己又集資了1600萬?？墒钱敃r上馬一條產能30萬套卡車子午胎的生產線，按行業(yè)慣例需要投資6個億，資金壓力非常大，看起來根本沒法做。當時我對自己講，不上技改等死，上技改可能早死，但是就算早死，我們也不能在這等死。于是我們就拿著這么點資金，開始了玲瓏子午胎的第一個項目。30萬套產能是達到經濟規(guī)模的下限，要一起購齊這些設備我們連訂金都不夠，只能是6萬套的設備，10萬套的設備，分拆著采購。事后證明，我們當時的決斷是正確的，由此開始走在了行業(yè)的前面。
很快工商銀行承諾我們的資金到位了，農業(yè)銀行、交通銀行也為這個項目注資，短短不到半年時間，資金就到位了三個多億。后來我才知道，銀行與其說是看好這個項目，不如說是更看好我父親和我，他們覺得我們父子倆是白手起家，既然敢于圍繞行業(yè)高端產品大干快上，一定能夠做成。另外招遠市政府也很支持我們，一期項目用地只有200畝，但政府一次性為我們規(guī)劃了1000畝地，叫作千畝輪胎工業(yè)園。于是我們一邊加快建設，一邊追加設備采購數量，最終僅僅用了11個月零10天時間，就實現了產品下線。
記得那時候我經常出差跑市場，晚上10點、11點才回來，也還要去工業(yè)園看一眼才睡得著?？吹焦さ厣洗蠹覜]日沒夜地加班，讓我非常感動，同時也很感慨。當時想的是，我什么時候才能不負政府期望，把這1000畝地都建好?。慷F在玲瓏在招遠工業(yè)園區(qū)的占地是3000多畝，在德州和柳州各有1000多畝，在泰國接近1000畝，僅輪胎主業(yè)合計就有近7000畝地，這些都是16年來玲瓏快速發(fā)展的結果。
第二次是在2013年，我們公司上市前。我們遭遇了一次銀行的爽約，導致了很嚴重的危機。當時我們在一家銀行有2億左右的貸款，其中有5000萬即將于8月中旬到期。這時銀行新上任的支行行長過來找我，說王總能不能把2個億一起在8月份還掉，因為我們內部要做一些調整，我保證9月上旬再把2個億貸給你。我馬上就問了財務，財務說我們可以用流動資金提前還貸，但銀行必須保證9月上旬把資金貸回給我們，否則現金流會有問題。既然雙方是合作關系，她也承諾了會把錢再貸給我們，我就同意把2億貸款一次性全還了。結果到9月10號她并沒有貸給我們，到9月20號和我們談，貸款利息要增加，否則銀行批不下來。因為銀行批貸款是按照利率由高往低往下發(fā)的，利率越高越先發(fā)，可能要比基準利率上浮20%-30%。
我們當時規(guī)模相對還比較小，一下挪出2個億的流動資金，影響非常大。我說我理解你們銀行業(yè)務內部調整，也理解要提高利率才能盡快拿到貸款。我們十一長假后馬上另有一筆貸款到期，所以無論如何請在9月底以前把這2個億貸給我，利息需要多少就直接告訴我，但時間一定不能再晚了。而且如果說總額度緊張不能給2個億，能給多少也提前告訴我，因為銀行授信我們還有，可以從別的銀行想辦法。她說沒問題，20號后爭取給我們第一筆貸款。我就放心地出差去美國了，結果到28號我要從美國回國時，財務總監(jiān)打電話告訴我，王總，麻煩了，某某銀行的2個億貸款一分都沒給我們，馬上就要十一放假了，之后我們又有一個多億要還款！
趙福全：當聽說這兩個億的貸款沒有拿到，馬上又有貸款到期的時候，您是一種什么樣的心情？
王鋒：從美國回來在飛機上的十幾個小時，我是如坐針氈，簡直喘不過氣來。那種感覺就像你站在凳子上，凳子只有一條腿著地，你脖子上還掛著一根繩子，凳子隨時就要倒下，你就會被繩子吊死。本來我平時坐長途飛機，十幾個小時不睡覺，看材料、讀文件都沒問題。那天估計是臉色難看極了，空乘過來問我兩次，先生您有沒有什么問題，需不需要看醫(yī)生？
后來我從北京下了飛機直奔濟南，各家銀行的山東省級分行都在這里。我找到與我們合作比較好的工商銀行、招商銀行、交通銀行等等，這家銀行貸款三五千萬，那家銀行貸款六七千萬，最后總算在30號前湊齊了一個多億，把10月8號到期的貸款還上了。
趙福全：那時候您應該已經歷練成熟了很多了，不過也就40出頭吧？
王鋒：41歲。
趙福全：我們看到的往往都是成功企業(yè)家外表的風光，可又有誰能真正體會這背后的艱辛呢？王總29歲開始擔任總經理，這一路走來，從技術升級，到全球布局，從成功上市，到產值激增，使玲瓏向著成為受人尊敬的國際化輪胎企業(yè)不斷前進。這其間當然不乏各種各樣的鮮花和掌聲，但聽了他分享的這些故事，恐怕我們才能理解這份成績是多么來之不易。
剛才第一個故事里，剛當上總經理的王總決定上馬子午胎的大項目，而當時資金非常有限，可以說是力不從心。但王總頂住了壓力，看準了機會，毅然決然地做出了戰(zhàn)略抉擇，從而開啟了玲瓏輝煌的新征程。那時候王總還不足30歲，盡管有老董事長的出謀劃策和坐鎮(zhèn)撐腰，但一線的經營壓力和各種難題，還是要王總自己來面對和解決。
而在第二個故事里，這次危機的壓迫感讓我們感同身受。實際上，企業(yè)的正常運營不是看有多少產值，也不是看有多少利潤，而是要靠現金流的支撐。現金流一旦斷裂，對企業(yè)來說是致命的。正因如此，王總形容自己是踩在了一條腿的凳子上，脖子上還掛著一根繩子。網友們可能聽了都會覺得緊張，而王總身臨其境又是什么感覺？
所以，我們的企業(yè)家真的非常不容易。他們承擔著巨大的責任，理應得到社會更多的理解和支持。剛才和曹德旺董事長交流，他講沒有真正從零開始創(chuàng)過業(yè)的，實際上不能算是企業(yè)家。對您而言，成為少帥聽起來很風光，但實際上哪有那樣簡單。“少”是因為年輕，而“帥”不僅僅是個職務，更意味著必須領著千軍萬馬打仗，并且還要打勝仗。
當前，汽車產業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的變化，對輪胎行業(yè)而言，也要面對消費者更安全、更節(jié)能、更環(huán)保的需求，同時各項法規(guī)標準也日益嚴苛。在此前景下，您如何看待未來輪胎在汽車產業(yè)里的地位、作用及其發(fā)展趨勢？玲瓏準備采取什么策略來應對這場變革？
王鋒：當前中國乃至全球汽車工業(yè)，都迎來了技術創(chuàng)新的時代，電動汽車、混合動力等更節(jié)能、更環(huán)保的車型將不斷發(fā)展。輪胎作為汽車五大核心零部件之一，在未來汽車產品和技術創(chuàng)新過程中具有舉足輕重的作用。具體來講，輪胎必須做到以下幾點：
第一，當然是要做得更好。體現在剛才我們講到的一些基本性能指標上，如降低滾動阻力、減少油耗、提高操控性等等。第二，要做得更輕。一方面在輪胎重量上要持續(xù)輕量化，另一方面要創(chuàng)新研發(fā)新型輪胎，如防爆輪胎，有了它就不需要備胎了，這也為整車輕量化做出了貢獻。第三，要做得更環(huán)保。輪胎自身和塑料一樣，是不可降解的，每年中國產生的廢舊輪胎，有一千多萬噸，如果不能有效解決，將造成嚴重的水污染、土地污染和空氣污染。
從這三個方面出發(fā)，我認為玲瓏不僅要思考現有產品需要我們做什么，還要謀劃未來產品需要我們做什么。目前我們正在與世界一流的原材料廠家進行聯合攻關，因為輪胎要提升產品性能，要做得更節(jié)能環(huán)保，就必須從原材料入手，包括很多石化產品、鋼絲產品等，這是產品提升的基礎之一。現在，玲瓏的鋼簾線是與比利時的貝卡爾特（Bekaert）合作，這是全世界最大、研發(fā)水平最高的公司；碳黑是與美國的卡博特（Cabot）和印度的博拉（Birla）合作，這是世界第一和第二大炭黑公司；聚酯是與美國的圣萊科特（SI Group），化工助劑是與美國的伊士曼（Eastman）合作，這些都是世界一流的原材料廠家。不僅是規(guī)模數一數二，更重要的是研發(fā)水平一流，玲瓏與這些公司合作，進行有針對性的開發(fā)，使我們的原材料更環(huán)保、更輕量化。我們合作開發(fā)的鋼簾線，密度減少了10%-20%，輪胎重量自然輕了許多。我們輕量化的輪胎可以減重15%，應用在陜汽卡車上，整車減重效果相當可觀。
趙福全：成本呢？
王鋒：成本能降10%左右，重量能降15%。這樣一條輪胎可以減重10多公斤，一臺卡車要用二十多條輪胎，合計就減少了約300公斤重量，這意味著這臺卡車一下可以多拉300公斤的貨。而且油耗也有改善。這些都是因為在原材料方面的提升。
同時，玲瓏自己也在一些原材料上尋求創(chuàng)新性突破。例如石墨烯，將其應用在輪胎中可以增加輪胎的耐磨性和導電性，特別是冬天在北方穿毛料衣服，司機一不小心就會被車胎的靜電打一下，而使用石墨烯材料就可以避免這個問題。又如蒲公英橡膠，中國是天然膠進口大國，天然膠也是中國的四大戰(zhàn)略原材料之一，而蒲公英橡膠作為一種天然替代膠，可以降低我國戰(zhàn)略原料的對外依賴度，并且也能改善我們的產品性能。再如，我們的研發(fā)團隊也在進行砷應用技術，包括砷花紋設計、砷工藝和砷裝備等方面的攻關。
此外，玲瓏也與整車廠合作，圍繞著整車性能要求，同步開發(fā)輪胎。包括如何減少輪胎用料，如何使輪胎性能和整車性能更匹配，如何使輪胎的售后服務適應性、針對性更強，減少一些不必要的功能等。
最后，玲瓏在輪胎環(huán)保方面，正在與德國、美國和日本等企業(yè)和機構開展合作研究，特別是關于廢舊輪胎回收再利用領域，已經取得了一些成果，計劃明年陸續(xù)發(fā)布。主要工作一是針對輪胎中使用的原材料，其中一些物質，雖然對人體健康沒有直接影響，但是這種物質本身有一定副作用，也需要處理。二是針對輪胎使用過程中產生的粉塵，不同花紋的輪胎都會帶來情況不同的粉塵在空氣中彌漫，我們要設法解決這個問題。三是針對輪胎磨平后的翻新，甚至還要研究輪胎翻新一次兩次以后要如何處理。
趙福全：為了適應輪胎產業(yè)的未來發(fā)展，玲瓏不僅努力把輪胎本身做好，而且研發(fā)的觸角在上下游都有探索，從原材料一直到整車集成，有全方位的介入。
大家都知道零部件不僅要在國內發(fā)展，也要走向海外。實際上，在走出去方面，輪胎是汽車零部件里的先鋒。像玲瓏也在泰國設立了工廠，并且產品已經行銷到美國和歐洲。但輪胎又是國際貿易中非常敏感的商品，貿易摩擦，包括所謂的“雙反”調查，很多時候都會涉及到輪胎，這也使輪胎企業(yè)的海外發(fā)展存在很大的不確定性。那么，您如何看待中國輪胎企業(yè)未來的國際化之路呢？
王鋒：正如趙院長講到的，輪胎在國際貿易中確實非常敏感?，F在已經有十幾個國家對中國輪胎進行反傾銷，包括美國多次的特保案、貿易制裁等。甚至中國在某個國家建廠較多，也有可能引來制裁，比如在泰國、越南，中國輪胎企業(yè)的規(guī)模達到一定程度，價格優(yōu)勢更為明顯，歐美同樣會對泰國、越南這些中國輪胎聚集多的國家，進行貿易制裁。這對中國輪胎行業(yè)的打擊非常大，也帶來了全新的挑戰(zhàn)。但是，對于中國輪胎企業(yè)來說，國際化之路仍然勢在必行。我認為必須做好以下三個方面：
第一，要走出去建廠，把工廠直接建在一些經濟發(fā)達國家。中國的市場經濟地位現在還不被歐美國家認可，我們在國內生產，銷往歐美國家很容易受到制裁，但在當地建廠就回避了貿易壁壘和制裁問題。
第二，不僅要有制造基地，更要在研發(fā)上不斷加大投入。如果我們不能在產品品質和檔次上有所創(chuàng)新和提高，就很難改變國外戴著有色眼鏡看待中國制造、中國輪胎的態(tài)度。
趙福全：現在國際市場普遍認為中國輪胎就是便宜，但沒有技術含量。這是一個誤區(qū)，也是我們的無奈。
王鋒：如果就是打價格戰(zhàn)，人家一定會與你討價還價，而且訂單也沒有保障。因此，只是走出去建廠，不在產品研發(fā)和品質上有根本性的改變，是沒有意義的。
第三，中國輪胎行業(yè)也包括整個中國制造業(yè)面臨的最大問題，就是品牌的問題。現在中國輪胎大約50%都用于出口，玲瓏早在10年前就已出口到100多個國家和地區(qū)，但是因為沒有品牌，人家認為中國輪胎都一樣，就看誰的價格低，導致我們自己有很大的內耗。我認為中國輪胎企業(yè)要走出去，最重要的就是提升產品品質、增強研發(fā)實力，最終真正打造出具有國際競爭力的產品品牌。
趙福全：王總的認識非常深刻，您一直在強調研發(fā)、產品品質以及品牌，唯有真正形成核心競爭力，才能在國際市場上有所作為。實際上，如果中國輪胎企業(yè)到了海外就是比價錢，受損的還是我們自己。而玲瓏的這種認識，是不是目前行業(yè)的共識呢？目前玲瓏的國際競爭態(tài)勢是怎樣的？
王鋒：應該說，現在玲瓏輪胎的競爭壓力并不來自于世界一流輪胎企業(yè)，目前世界前三大輪胎公司占全球30%的份額，前十大占60%以上的份額，但是與這些企業(yè)競爭，我并不擔心，我相信玲瓏的能力?，F在麻煩的是要與國內四五百家輪胎廠進行低價競爭，因為全球的客戶并不都對輪胎的重要性有足夠的認識，更重要的是很多人是戴著有色眼鏡看待中國制造，認為中國產品的質量相差無幾，所以誰便宜就買誰的。而對玲瓏來講，我們的研發(fā)投入每年占到3%-5%；我們在營銷渠道和品牌建設上的投入比研發(fā)還高，占到6%-7%。這樣一來我們的成本就增高了，再比價格對玲瓏就不公平了。
目前在國內，我認為如果有三五家乃至七八家輪胎企業(yè)，能夠真正高度重視研發(fā)、重視品牌，努力把產品品質和技術含量提升上來，就會逐漸改變全球客戶對于中國輪胎低質低價的印象。僅憑玲瓏輪胎一家企業(yè)，是很難做到的，但我們會為之不懈努力。玲瓏長期在中央電視臺投放廣告，也包括贊助國內外的汽車拉力賽、中國卡車大賽、歐洲足球五大聯賽、美國NBA、巴西和東南亞的足球比賽等，就是想提升玲瓏的品牌形象，為中國輪胎正名。我想未來一定會有越來越多的輪胎廠意識到品牌的重要性，加入我們的行列。
趙福全：您講到并不怕與世界前10競爭，他們有品牌，但是玲瓏有優(yōu)質的產品和更高的性價比，我們是物超所值。整車廠如果深入了解了玲瓏，一定能夠認識到這一點。就怕大家戴著有色眼鏡看中國制造，把中國輪胎都視為低質低價貨。這樣國外整車廠可能先入為主，不給玲瓏機會。
王鋒：對，就怕不給機會。實際上如果有機會，這些國外整車廠第一次看到驗證結果時，往往都非常驚訝。
趙福全：在我們交流的過程中，您已經不只一次提到品牌的重要性。甚至您談到一些競爭對手在中央電視臺做廣告，也覺得是好事，說明這些企業(yè)也在重視品牌建設。因為您認識到僅僅依靠一個玲瓏，中國輪胎的整體形象是提升不起來的，中國輪胎產業(yè)必須互相提攜，共同進步。
特別在品牌方面，輪胎是一種特殊的零部件。我們知道整車有上萬個零部件，但即使發(fā)動機、變速器這樣的核心總成也沒有太大的品牌效應，而輪胎卻很容易受到消費者的關注。輪胎可能是唯一一個，獨立于整車之外，自己擁有品牌價值，又能夠給整車帶來品牌效應的零部件。玲瓏這些年來一直致力于打造品牌，我知道玲瓏旗下也有幾個子品牌，您能否分享一下玲瓏未來的品牌戰(zhàn)略，您想做哪些事來讓玲瓏品牌邁上新的臺階？
王鋒：玲瓏的品牌規(guī)劃可以分兩方面來講：一方面，在品牌系列上我們實施多品牌戰(zhàn)略。其中，玲瓏牌既是我們公司的品牌，也是我們主打的產品品牌，在這個品牌下我們有高中低檔的不同產品，可以滿足不同整車廠和用戶的需求。同時，我們還有阿特拉斯（Atlas）這樣以歐美市場為主的中高端子品牌。阿特拉斯是1929年由美國石油大王洛克菲勒創(chuàng)建的一個輪胎品牌，至今已經有接近90年的歷史，曾由世界第三大輪胎廠固特異（Goodyear）合作生產，2009年被我們收購?，F在在歐洲和美國，我們的阿特拉斯品牌做得非常好，成為中國輪胎行業(yè)的第一品牌。經過兩年的針對性開發(fā)，今年我們把阿特拉斯正式引入到中國，在這次上海車展上鄭重推出。
另一方面，圍繞品牌建設，我們要做什么？其實就是三個關鍵詞：一是美譽度。剛才介紹了我們如何加強研發(fā)攻關，加強質量管理，加強整個企業(yè)的體系建設，使每一位購買我們產品的消費者，都買得放心，用得安心。因為，輪胎關系到每一位司機的安全、每一個家庭的幸福，所以，我們必須做到條條輪胎都讓人滿意。我認為質量可靠是美譽度的基礎，而差異化的優(yōu)質產品則將使美譽度得到升華。剛才也給大家介紹了，我們既有節(jié)油產品，也有高耐磨產品，還有可以延長電動車續(xù)航里程的產品，別人有的我們更好，別人沒有的我們都有，這樣就能不斷提高玲瓏的品牌美譽度。
二是知名度。僅有好產品還不夠，酒香也怕巷子深，我們還需要進行宣傳。玲瓏在央視焦點訪談、東方時空、中國卡車大賽、越野拉力賽、美國NBA、歐洲足球五大聯賽、巴西足球聯賽等投放廣告及提供贊助；另外像北上廣深等地的高鐵站、一些機場的廣告牌，高速公路的路牌，以及大小城市的玲瓏品牌店、網絡店、掛牌店等，都在向消費者宣傳玲瓏，提高玲瓏的知名度。
三是忠誠度。金碑銀碑不如老百姓的口碑，如果玲瓏輪胎的用戶之后再購買輪胎，第一時間想到的就是玲瓏，也就是充分建立起廠家與消費者之間的信任，形成了品牌忠誠度，那玲瓏在品牌建設方面就成功了。目前玲瓏已建立起用戶跟蹤機制，對二次購買的用戶會記錄下他們的一些反饋，同時有熱線專門回訪購買達到一定數量的用戶，了解在產品使用過程中有沒有什么問題或建議等等。因為不同地域的路況等使用條件完全不同，我們必須針對用戶的不同需求提供產品和服務，像我們專為南方開發(fā)的雨季胎，就非常受歡迎。
趙福全：品牌就是這樣，一旦用戶認可了，不僅自己會一直買你的產品，還會向朋友推薦你的產品，甚至會很自豪地講這個產品真不錯。
聽了王總的介紹，我感覺玲瓏對品牌的認知還是很深刻的。實際上，品牌建設絕對是一個長期的系統工程，是馬拉松比賽。在這個過程中，每件事都要做對，每件事都要做精，同時還要循序漸進，而不能急于求成。1個廣告達不到目的，10個廣告總會有些效果，100個廣告就會讓較多人知道了你的品牌，嘗試購買你的產品，而你的產品一定不能出現任何質量問題，甚至必須提供物超所值的品質和服務，這樣才有可能建立彼此的信賴。否則包括前面所有的廣告投入就都前功盡棄了。所以，品牌建設是一個廣宣傳播—產品品質—產品口碑—用戶信賴的綜合立體工程。
下面一個問題，我聽說您在山東招遠還打造了一個世界級的汽車試驗場。作為零部件企業(yè)，建試驗場的初衷是什么？是想賺錢嗎？還是想圈地？您最終要達成什么目的呢？
王鋒：不是為了賺錢，更不是圈地，建這個汽車試驗場其實源自玲瓏研發(fā)的實際需要。前面說過了，輪胎對整車性能的影響非常大。之前我們的輪胎都要送到歐洲和美國去做整車性能測試。這樣一是周期長，來回運輸時間就要一個多月，如果趕上測試需要排隊，甚至要耗費兩個月或更多的時間。二是費用高。三是各家檢測的一致性不足，因為場地、試車手等等都不一樣。
另一方面，我們國家之前還沒有一個專業(yè)化的大型輪胎試驗場，更沒有真正意義上滿足國際標準的輪胎試驗場。而世界最大的輪胎企業(yè)普林斯通（Bridgestone）一家就建有四五個試驗場，包括米其林（Michelin）、固特異等都有自己的大型專業(yè)試驗場，這是輪胎企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的一種必然需求。所以無論是玲瓏自身的發(fā)展需要，還是從中國輪胎行業(yè)的發(fā)展出發(fā)，我們都覺得有必要建這個試驗場。
趙福全：那么玲瓏的這個試驗場有什么特點？達到了國際標準嗎？
王鋒：玲瓏這個試驗場有三個特點：第一，我們請了世界最大的專業(yè)試驗場檢測機構，西班牙IDIADA來為我們做規(guī)劃設計、施工監(jiān)理和工程驗收，確保試驗場的建設與國際標準無縫對接。第二，后續(xù)試驗場的運營管理我們也不干涉，保證其權威性和獨立性。玲瓏只作為投資方，而由西班牙IDIADA完全按照國際標準來進行管理，包括試驗場的整個運營體系，甚至試車手的選擇，都是他們基于國際標準招聘和管理的。第三，我們致力于打造一個共享平臺，向全球輪胎行業(yè)以及整車行業(yè)開放。目前多家世界前十的整車企業(yè)，以及世界前十的輪胎企業(yè)，都在與西班牙IDIADA洽談長期戰(zhàn)略合作。因為中國已經連續(xù)多年位居全球汽車市場第一，而且很快就會成為全球汽車保有量最大的國家。國外企業(yè)也非?？春眠@個市場，把越來越多的全球首發(fā)車型拿到中國，因此他們對在中國進行檢測試驗的需求也越來越大，現在中國有了這樣國際化的試驗場就方便多了。
趙福全：建設這個試驗場更證明了玲瓏輪胎搞研發(fā)的需求是非常強烈的。因為要做大量的試驗，中國沒有這樣的場地和設施，只好送到歐洲、美國去檢測，而這樣在時間、成本也包括效果方面都不盡如人意，那我們就干脆自己建一個符合要求的試驗場。實際上，王總也是在用這個國際標準的試驗場，來確保玲瓏的產品能夠與世界接軌。我能夠理解玲瓏與IDIADA的互動，由他們幫助玲瓏進行設計和運營管理，不僅減輕了你們的負擔，而且更能確保這個試驗場能夠真正符合國際標準。但是，為什么要把這個試驗場全面開放呢？是想通過把這個試驗場開放給整車廠，以帶來新的客戶，還是想賺錢創(chuàng)收呢？
王鋒：其實我是希望，而且也相信，這樣的一天終會到來：中國汽車行業(yè)，包括輪胎在內的中國零部件行業(yè)，都真正實現了與國際完全接軌，都打造出了有全球競爭力的卓越品牌。我們這個試驗場要打造成為一個試驗檢測和研發(fā)的共享平臺，也是出于這樣的目的。要確保這個試驗場的各項標準，無論是建設過程，還是運營管理，也包括檢測標準，都完全是國際化的。同時，也要經過中國權威機構，包括國家汽車質量監(jiān)督檢驗中心和輪胎檢測中心等的評審和認證。這樣中國乃至全球的整車廠以及輪胎廠，都能夠借助這個試驗場更好、更快、也更省成本地進入中國，而中國的汽車和輪胎產品也可以在國內完成試驗，然后順利地銷往國外。
趙福全：王總已經超越了汽車輪胎行業(yè)的格局，也不是簡簡單單為了賺錢，而是期待中國汽車產業(yè)能夠早日做強，因此希望大家可以一起凝聚合力，共享基礎平臺，并且通過這個平臺互相切磋技藝，共同加快進步。國外企業(yè)使用這個平臺的時候，自然會影響我們中國的輪胎企業(yè)，也影響我們中國的整車企業(yè)，我們因此獲得了在家門口學習的良機。同時，借助這個平臺，中國企業(yè)也可以展現自己的基本功，為自己的產品提供有力的證明，最后推動中國輪胎產品走出中國、走向世界。
最后一個問題，您29歲接掌玲瓏成為少帥，帶領企業(yè)一步一步走到今天，無論是營業(yè)額增長、品牌提升，還是公司上市、全球布局，玲瓏輪胎翻天覆地的變化有目共睹。請您預測一下，在您的帶領下，10年之后的玲瓏將會是怎樣一幅景象？
王鋒：記得我剛接手總經理的時候，提出來一句話：玲瓏要做世界一流技術水平和管理水平的國際化輪胎企業(yè)。在2010年，我又加了一句話：玲瓏要做世界一流品牌的國際化輪胎企業(yè)。世界一流技術水平、世界一流管理水平、世界一流品牌的國際化輪胎企業(yè)，這就是我的奮斗目標，也是玲瓏未來的發(fā)展愿景。
趙福全：看起來我這個問題等于拉開了玲瓏3.0時代的新篇章，就是要在提升技術和管理水平的基礎上，著力打造品牌。因為現在的玲瓏，規(guī)模有了，實力有了，知名度也有了，接下來最需要的就是讓品牌形象深入人心，讓廣大用戶對玲瓏的產品、技術以及企業(yè)文化都能有充分的認知。實際上，品牌絕不僅僅是一個標簽，而是代表著整個企業(yè)全方位的競爭力，特別是最后在用戶心目中對玲瓏印象的共識。如果所有用戶的共識是，玲瓏是世界一流的，那么玲瓏3.0時代的目標也就達成了。
謝謝王總，時間過得很快。通過這場對話，我想網友們能夠感受到，年紀輕輕就執(zhí)掌帥印，對企業(yè)家來說既意味著風光，更意味著重擔。其實任何一位企業(yè)家成功光環(huán)的背后，都有辛酸、堅持與奮斗，這個過程可謂“痛并快樂著”，王總對此應該感觸很深。
回想起來，或許王總也曾為年輕而交了很多學費，但重要的是玲瓏在王總的領導下，在全體員工的共同努力下，已經初戰(zhàn)告捷，取得了階段性的成功。正是過去這30年一路的艱辛，才為玲瓏未來打造世界一流品牌的夢想提供了堅實的基礎。而夢想總是要靠行動來實現的，從每一名優(yōu)秀人才的招聘，從每一個配方的配制，從每一條輪胎的投放市場，從每一位用戶的需求滿足，企業(yè)要認認真真做好每一件事情，最終才能凝聚形成在消費者心目中的品牌形象和地位。
我們祝賀王總已經取得的成績，更祝愿王總能夠帶領玲瓏更上一層樓，真正要把玲瓏打造成為受人尊敬的偉大品牌。希望你們早日圓夢！謝謝王總。
王鋒：謝謝趙院長的鼓勵，也謝謝各位網友對玲瓏輪胎的關心、認可和支持，謝謝大家！
來源：汽車產業(yè)與技術戰(zhàn)略研究院
