本文根據(jù)鳳凰汽車“趙福全研究院”高端對話欄目第62專場，趙福全教授與長安汽車董事長朱華榮的深度對話整理而成，共分上下兩集發(fā)布，以下為下篇：
要點摘錄
面向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織調(diào)整：小總部、事業(yè)群、共享平臺與孵化創(chuàng)新
認(rèn)準(zhǔn)方向、大膽前行，在實踐中不斷優(yōu)化轉(zhuǎn)型策略
汽車企業(yè)應(yīng)掌握場景定義與資源整合兩大核心能力
中國自主品牌車企迎來了后發(fā)趕超的歷史性機(jī)遇
對話正文
面向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織調(diào)整：小總部、事業(yè)群、共享平臺與孵化創(chuàng)新
趙福全：你在談到智能化時，除了智能產(chǎn)品和智能制造，特別強(qiáng)調(diào)了智能管理。在我看來，管理的目的就是確保資源得到有效利用，而智能化無疑是提升管理水平的重要手段，能夠讓整個公司運行的效率更高、質(zhì)量更好、成本更低。進(jìn)一步說，我認(rèn)為新一輪科技革命驅(qū)動本輪汽車產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)，在本質(zhì)上就是產(chǎn)生了新的生產(chǎn)力，因此需要有新的生產(chǎn)關(guān)系與之匹配。而智能管理無疑就是一種新的生產(chǎn)關(guān)系，可以讓企業(yè)更好地?fù)肀е悄芗夹g(shù)這一新的生產(chǎn)力，并充分釋放其潛能。從這個意義上講，長安能夠如此重視智能管理是非常有遠(yuǎn)見的。接下來，就請你談?wù)勯L安是如何推進(jìn)智能管理的？
朱華榮：原來我們對于客觀事物的判斷大多依靠個人的感知和經(jīng)驗，這是因為此前我們沒有辦法收集到足夠多的數(shù)據(jù)并從中識別出規(guī)律；而今后我們的判斷會越來越依賴于大數(shù)據(jù)的支持，從而更加符合客觀事實。實際上，大數(shù)據(jù)應(yīng)用的價值和內(nèi)在邏輯是毋庸置疑的，現(xiàn)在問題的關(guān)鍵是確定汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的各種數(shù)據(jù)都在哪里，以及如何有效收集、處理和分析這些數(shù)據(jù)以支撐企業(yè)的決策。
為此，長安專門構(gòu)建了一個CADDM（長安數(shù)據(jù)驅(qū)動管理）系統(tǒng)，這是我親自取的名字，其目標(biāo)就是基于數(shù)據(jù)來讓企業(yè)的決策更加精準(zhǔn)。例如原來我們會爭論用戶群體的平均年齡到底是20歲還是30歲，但現(xiàn)在客觀的用戶數(shù)據(jù)可以直接告訴我們答案。這樣我們就可以基于數(shù)據(jù)迅速準(zhǔn)確地判斷相關(guān)情況，進(jìn)行更有效的決策，如針對20-30歲的用戶群體怎樣定義產(chǎn)品，針對不同學(xué)歷或收入情況的用戶怎樣設(shè)計差異化的配置方案，以及廣宣應(yīng)該怎樣才能更有針對性等等。
趙福全：你剛才說的很重要，不過這其實還是從市場的角度來看智能管理的。而我更想與你探討的是，作為適應(yīng)新生產(chǎn)力的新生產(chǎn)關(guān)系，智能管理究竟怎樣在更深層次影響企業(yè)運行的方方面面，為此企業(yè)又該如何布局？
比如在“軟件定義汽車”的前景下，軟件能力正變得日益重要，而為提升軟件能力招募來的新人才應(yīng)該如何管理呢？是放到原來的研究院，還是重新成立一個新的部門？怎樣做才能更好地發(fā)揮他們的專業(yè)能力，調(diào)動他們的工作積極性，同時又保持他們的創(chuàng)新靈活性？在這方面行業(yè)目前也有不同的觀點，有些企業(yè)選擇從研究院中拆分出獨立的軟件中心或軟件公司，你覺得這樣做到底是對還是錯？又如現(xiàn)在車企從銷售端得到的數(shù)據(jù)越來越多，這其中不僅有相對簡單的結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)，像產(chǎn)品質(zhì)量問題等，但也有更加復(fù)雜的非結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)，那么這部分?jǐn)?shù)據(jù)又該如何充分利用起來呢？這絕不是簡單的技術(shù)問題，還涉及到企業(yè)的管理變革。
所謂形成新的生產(chǎn)關(guān)系，實際上也是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分。長安為了擁抱產(chǎn)業(yè)變革而進(jìn)行第三次創(chuàng)業(yè)，絕不是多招一些軟件工程師，或者增加智能技術(shù)的研發(fā)投入就行了，企業(yè)管理層面的變革包括調(diào)整組織架構(gòu)、創(chuàng)新管理模式等，都是需要認(rèn)真思考和實踐的。那么你覺得原來傳統(tǒng)汽車企業(yè)的管理方式局限性在哪里？長安做了哪些改變來打造與新生產(chǎn)力相匹配的新生產(chǎn)關(guān)系呢？
朱華榮：趙教授問得非常專業(yè)，那我也必須盡力回答得專業(yè)些。事實上我認(rèn)為，在確定了擁抱產(chǎn)業(yè)變革的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之后，對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整就是企業(yè)必須要做的工作。今天就介紹一些我們在這方面的實踐，目前長安汽車組織構(gòu)架的特點可以歸納為：小總部、事業(yè)群、共享平臺和孵化創(chuàng)新。
小總部容易理解，不用過多解釋。事業(yè)群是指長安內(nèi)部有若干個事業(yè)部，事業(yè)部的核心職責(zé)主要是用戶研究、品牌宣傳和產(chǎn)品營銷，也就是在所謂的“微笑曲線”的兩端開展工作，這樣才能把整個產(chǎn)品線更好地貫穿起來。
而共享平臺是指整個集團(tuán)凡是能夠共享的資源都必須全部統(tǒng)合起來并充分共享，包括人力資源、制造資源、研發(fā)資源等等。比如長安在全國所有的制造基地都共享一個制造中心；再如長安的基礎(chǔ)技術(shù)研究都集中在研究總院進(jìn)行，其他部門不允許做基礎(chǔ)研究，這樣就實現(xiàn)了R（研究）和D（開發(fā)）的分離。這些舉措說起來容易，做起來很難，因為涉及到一系列管理關(guān)系的變化以及權(quán)力的再分配。
最后，關(guān)于孵化創(chuàng)新我們是這樣思考的：在本輪產(chǎn)業(yè)重構(gòu)中，不僅汽車人才的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，而且人才的需求和心理也隨之發(fā)生了變化，比如軟件工程師和硬件工程師的個人追求是有差異的。因此，我們決定成立若干個創(chuàng)新孵化中心來滿足不同人才的不同需求。目前我們正在籌建北斗天樞公司和軟件公司，這不是在原來研究院的機(jī)構(gòu)內(nèi)成立一個新部門，而是要成立新的子公司，并且在新公司里會重新構(gòu)建和傳統(tǒng)研究院完全不同的管理機(jī)制，采取包括員工持股等在內(nèi)的一系列激勵手段來支持長安新產(chǎn)品、新技術(shù)的高效孵化。
趙福全：所以說長安UNI-T的熱銷只是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的結(jié)果，而你剛剛分享的這些實際行動才是成功的原因，從中我們可以感受到長安從三年前提出轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略一直到今天的持續(xù)努力與實踐?，F(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都在講轉(zhuǎn)型，但不少轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略都因沒有實際行動而淪為了口號，只有像長安這樣真正努力踐行的企業(yè)才有可能獲得轉(zhuǎn)型的成功。與此同時，我一直覺得信息社會是“酒香也怕巷子深”，優(yōu)秀的企業(yè)也有必要把自己的實踐分享出來。這不是“泄密”或者“吹噓”，而是要讓廣大消費者、讓自己的員工、也讓整個行業(yè)都知道，長安汽車正實實在在地實施著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
正如你剛剛談到的，為了擁抱新一輪科技革命，長安對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整是必然的，而目前你們正按照未來發(fā)展的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的布局。比如長安實現(xiàn)了研究與開發(fā)的分離，避免了開發(fā)團(tuán)隊既要做好眼前的產(chǎn)品，又要思考未來的技術(shù)儲備，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，也讓不同的人聚焦于不同的環(huán)節(jié)，這樣研發(fā)的整體效率就提高了?，F(xiàn)在長安的舉措初見成效，你們成功打造出了像UNI-T這樣優(yōu)秀的產(chǎn)品。而我相信UNI-T只是一個階段性的里程碑，后續(xù)在高效順暢的組織架構(gòu)及運行機(jī)制的支撐下，長安一定還會有更多的優(yōu)秀產(chǎn)品涌現(xiàn)出來。
同時，長安也為如何用好新領(lǐng)域的人才動足了腦筋。過去汽車產(chǎn)品創(chuàng)新基本上都是漸進(jìn)式的改善，像化油器升級為進(jìn)氣道噴油、再升級為缸內(nèi)直噴等；而在新一輪科技革命的驅(qū)動下，今后汽車產(chǎn)品創(chuàng)新將是跨越式的革命，其核心是基于數(shù)字化實現(xiàn)智能化。汽車企業(yè)原來并不具備數(shù)字化、智能化等領(lǐng)域的技術(shù)，面對產(chǎn)業(yè)日新月異的快速變化，必須考慮如何用新的打法有效支撐新技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新。此外，車企今后的競爭對手不限于其他車企，可能還包括一些信息通信產(chǎn)業(yè)巨頭以及其他領(lǐng)域的科技公司。所以，車企既要努力招攬到新領(lǐng)域的相關(guān)人才，更要充分發(fā)揮他們的作用，以期在未來的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。而互聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的人才是不同的，他們可能更追求自由創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的氛圍，如果還是按照原有的人力資源模式實施管理，很可能會束縛他們的創(chuàng)新活力，或者出現(xiàn)一些人積累了部分汽車經(jīng)驗后就離職的情況。所以，長安提出了孵化創(chuàng)新的理念，通過獨立運行的子公司以及股權(quán)激勵等手段，穩(wěn)定新技術(shù)團(tuán)隊，提高其創(chuàng)新產(chǎn)出，為長安的長治久安奠定了基礎(chǔ)。
朱華榮：在孵化創(chuàng)新方面，除了內(nèi)部成立獨立的子公司以外，我們也在探索另一種機(jī)制：無論長安員工，還是外部人員，只要有可行的新技術(shù)，長安都可以投資幫你孵化，甚至也不要求買斷該項技術(shù)，而是允許你對外推廣，只需讓長安保有優(yōu)先使用權(quán)即可。
包括你剛才提到的車企和信息通信產(chǎn)業(yè)巨頭的關(guān)系，實際上這也涉及到長安在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中進(jìn)行的一項重大調(diào)整，即謀求構(gòu)建新的“朋友圈”。所以才會有長安與騰訊的合資公司梧桐科技的誕生，因為長安需要騰訊的相關(guān)技術(shù)與生態(tài)，而騰訊也愿意通過支持長安的轉(zhuǎn)型，使自己的技術(shù)得到更廣泛的應(yīng)用。出于同樣的目的，我們還和其他很多科技公司建立了一系列的創(chuàng)新中心。在這方面值得一提的還有長安汽車的全球研發(fā)中心，即全球智慧研發(fā)平臺，這是我們打造的一個公用創(chuàng)新平臺，其中不僅承載著長安的自主創(chuàng)新，更匯聚了我們與眾多合作伙伴以各種形式開展的協(xié)同創(chuàng)新，包括合資類、技術(shù)類、項目類等等。此外，長安還啟動了“一號工程”，專門進(jìn)行用戶研究，因為要想更好地?fù)肀磥?，必須堅持用戶?dǎo)向，這樣才能讓我們的持續(xù)創(chuàng)新真正符合市場的需要。
認(rèn)準(zhǔn)方向、大膽前行，在實踐中不斷優(yōu)化轉(zhuǎn)型策略
趙福全：今天你講的很多內(nèi)容對我來說也是第一次了解，也只有華榮董事長才最有資格談這些細(xì)節(jié)。說實話，你的分享讓我對長安更有信心了，因為長安不是靠運氣推出了一款成功的新產(chǎn)品，而是圍繞著支撐產(chǎn)品創(chuàng)新的各個方面，踏踏實實地開展了大量工作，為擁抱未來做好了充分準(zhǔn)備。因此，即使沒有UNI-T，也一定會有另一款熱銷產(chǎn)品的出現(xiàn)。
我也在企業(yè)打拼過多年，深知企業(yè)轉(zhuǎn)型的艱難。在轉(zhuǎn)型過程中，領(lǐng)軍人不得不觸動很多人的蛋糕，薪資級別只是一方面，如果面臨理念難以統(tǒng)一的問題，有時候真的只能是“不換理念就換人”。尤其像長安這樣的國企，調(diào)整起來恐怕就更是難上加難了。那么，你在領(lǐng)導(dǎo)長安汽車戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中是如何解決這些問題的呢？你不擔(dān)心有既得利益者反對，甚至影響到你的位置嗎？
朱華榮：轉(zhuǎn)型過程確實并不容易，但我覺得總體情況還好，這其中最重要的是要解決思想轉(zhuǎn)變的問題。我講一個真實的情況，當(dāng)公司高層確定了第三次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以后，我在內(nèi)部親自做了三次宣講。按理說總裁講一次也就夠了，為什么要講三次呢？就是因為當(dāng)時有不少人對企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的理解不到位，在內(nèi)心里總覺得“什么第三次創(chuàng)業(yè)、智能出行、科技公司，這些都太虛了”。其實員工并不是不想把工作做好，只是在認(rèn)識上與高層存在差異，這也很正常，畢竟大家對于產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的洞察、個人所掌握的信息以及知識與經(jīng)驗的積累等都不相同。這時候就需要高層不厭其煩地宣貫和堅定不移地推行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。記得第三次宣講時我說了這樣一句話：今天是我最后一次講公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，所有人理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，不允許再有任何質(zhì)疑。
我認(rèn)為，整體上長安各個層級不同崗位上的員工們都還是非常優(yōu)秀的，我們很快就形成了統(tǒng)一的思想，有效地開展了各項工作。長安雖然是國有企業(yè)，但我們的危機(jī)意識很強(qiáng)。根據(jù)我最近了解到的情況，長安的干部們目前談的最多的，一是變革，二是危機(jī)，三是創(chuàng)新。大家都能有這樣的認(rèn)識，我是很欣慰的。
趙福全：重要的事情說三遍，之后領(lǐng)軍人就明確表態(tài)：懂了要照辦，不懂也要照辦。一開始你需要和員工們講理念，而當(dāng)企業(yè)上下的理念轉(zhuǎn)變到一定程度之后，轉(zhuǎn)型就會成為大家自覺的行動。正如你之前說過的，“問題出在前三排，主要還在主席臺。”企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型是與領(lǐng)軍人的見識和魄力分不開的。那么，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，你自己有沒有遇到過理念或者認(rèn)識上的局限？你又是怎樣突破這種局限的呢？
朱華榮：肯定也會有局限。但我想最關(guān)鍵的是從一開始就把握清楚大方向，同時在前進(jìn)過程中始終保持開放的心態(tài)，不斷吸收各種知識和信息，不斷進(jìn)行自我反思和挑戰(zhàn)，這樣就可以突破原來的思維慣性和認(rèn)識局限。
從大方向上來講，我的第一個基本判斷是：如果還按照以前的打法，長安未來是走不了多遠(yuǎn)的，因此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是可做可不做，而是非做不可。第二個基本判斷就是要想清楚未來汽車行業(yè)究竟會向什么方向發(fā)展，科技革命帶來的核心變化究竟是什么？我們的答案就是前面講到的智能化，所以我們從一開始就要朝著這個方向進(jìn)行轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，像長安這樣的大企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是不可能一步到位的，而且外部環(huán)境隨時都在變化，所以我們的規(guī)劃每年都要重新評估一次、調(diào)整一次，很多舉措也是根據(jù)外部變化和內(nèi)部實踐的情況不斷細(xì)化后才確定的。
按照我們內(nèi)部的說法，目前長安的第三次創(chuàng)業(yè)即創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到了3.0階段，預(yù)計到今年年底就可以邁入4.0階段。其實在1.0階段的時候，很多具體問題我們是沒有想明白的，從1.0到3.0階段本身就是一個不斷優(yōu)化升級的過程。而今天做到3.0階段的時候，我們已經(jīng)把很多事情都想明白了，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、人才工程等等，這是極為關(guān)鍵的過程。
趙福全：新一輪科技革命驅(qū)動下的產(chǎn)業(yè)重構(gòu)，意味著汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入到前所未有的無人區(qū)。正因如此，即便是大眾、豐田這樣的傳統(tǒng)車企巨頭都倍感糾結(jié)，同時特斯拉等新造車企業(yè)的一些理念也沒有完全落地。而長安汽車又和這些車企不同，你們既不是傳統(tǒng)車企巨頭，也不是從零起步的新造車企業(yè)，更沒有什么可以適合參照的對象，所以，長安自己把要做什么想明白了才是最重要的。正如剛才朱總所說，企業(yè)的發(fā)展是一個不斷完善的過程，只要在開始時看準(zhǔn)了大趨勢、找準(zhǔn)了大方向，之后就應(yīng)該大膽實踐、摸著石頭過河。如果長安當(dāng)初沒有下定決心實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就不會有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的1.0、2.0階段，更不會有今天的3.0階段了。其實轉(zhuǎn)型過程中的很多具體問題是無法提前預(yù)料的，只有在轉(zhuǎn)型中不斷解決轉(zhuǎn)型帶來的問題，并且持續(xù)完善相關(guān)的具體舉措，轉(zhuǎn)型才能越來越接近成功。
汽車企業(yè)應(yīng)掌握場景定義與資源整合兩大核心能力
趙福全：下面讓我們跳出長安的范疇站在行業(yè)的角度來討論一些問題。本輪科技革命引發(fā)的汽車產(chǎn)品革命已經(jīng)不是簡單把車造好的問題，而是還要把車用好，這涉及到諸多相關(guān)因素。汽車企業(yè)僅靠自己的力量根本無法完全覆蓋，因此必須與其他領(lǐng)域的各類企業(yè)融合創(chuàng)新、協(xié)同發(fā)展。剛剛你談到長安和騰訊成立了合資公司梧桐科技，這就是一個典型的合作案例。
在原來產(chǎn)業(yè)封閉的時代，汽車企業(yè)的管理主要圍繞自身的戰(zhàn)略方向和內(nèi)部的組織關(guān)系展開；而當(dāng)前在產(chǎn)業(yè)日益開放之際，汽車企業(yè)的管理就必須覆蓋到外部的資源，也就是需要通過新型商業(yè)模式來解決外部資源協(xié)同創(chuàng)新的問題。比如面向“軟件定義汽車”，最底層的操作系統(tǒng)車企不太可能自己去做，而之前供應(yīng)商提供的嵌入式軟件又不能滿足有效采集和處理數(shù)據(jù)的需求，為此車企就必須構(gòu)建新型商業(yè)模式，借助外部資源來彌補自己的短板。所以我一直講，未來汽車產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入生態(tài)化發(fā)展階段，任何一家企業(yè)甚至一個產(chǎn)業(yè)都不可能掌控所需的全部能力，更不可能擁有整個汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)。但是企業(yè)必須關(guān)注生態(tài)發(fā)展、參與生態(tài)建設(shè)，依托自己的優(yōu)勢能力在生態(tài)里找準(zhǔn)定位，成為生態(tài)中不可替代的重要組成部分。
在此想問你一個很重要的問題，你認(rèn)為汽車企業(yè)未來應(yīng)該如何擁抱汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)？以長安為例，你們的目標(biāo)是成為產(chǎn)業(yè)大生態(tài)的主導(dǎo)者嗎？你覺得今后傳統(tǒng)車企自己應(yīng)該具備什么核心能力？如何建立這些能力？又如何與相關(guān)企業(yè)合作來獲得其他核心能力？
朱華榮：在長安的大戰(zhàn)略里我們定義了兩個關(guān)鍵要素：第一個是效率。為什么講效率？因為現(xiàn)在長安相對產(chǎn)業(yè)巨頭規(guī)模還比較小，想要和巨頭們競爭就必須讓自己發(fā)展得更快，別人用三年時間做出來的事情，我們就需要爭分奪秒用一年半做出來?？焖俦緛砭褪且?guī)模較小的企業(yè)更容易做到的，同時這也一直是中國企業(yè)的一種優(yōu)勢，并非車企巨頭們想學(xué)就能學(xué)得到的。
第二個是軟件。我們認(rèn)為必須把軟件打造成企業(yè)的核心競爭力，因為軟件是未來形成產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。傳統(tǒng)汽車技術(shù)包括材料、工藝以及集成等，是一步一步發(fā)展起來的，目前都已成熟，很難再實現(xiàn)跨越。相比之下，軟件是汽車產(chǎn)品上的“新生事物”，有巨大的拓展空間，并且軟件天然具備研發(fā)效率更高的優(yōu)勢，而傳統(tǒng)車企巨頭們對軟件也并不擅長，這就給了我們超越的機(jī)會。比如UNI-T上的APA5.0超越了很多競爭對手產(chǎn)品的自動泊車功能，主要原因就在于我們自己掌控了軟件。在產(chǎn)品上市之后，很多用戶都詢問這么好的功能是哪個供應(yīng)商做的？而實際上供應(yīng)商只提供了硬件，軟件是長安自己開發(fā)的。這表明至少在軟件方面，中國車企確實是有機(jī)會取得領(lǐng)先的。
至于說到傳統(tǒng)車企必須掌控的核心能力，根據(jù)我們對未來汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)的理解，有兩點可能是最重要的：一是定義使用場景的核心能力，車企需要以此提升自己的差異化競爭力；二是資源整合的核心能力，即在多元豐富的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中通過構(gòu)建新的商業(yè)模式，獲得自己需要的資源。比如我們與騰訊合作，由長安率先來實現(xiàn)微信在汽車產(chǎn)品上的應(yīng)用落地。其實在某種意義上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也需要轉(zhuǎn)型，它們希望把傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)延伸，而汽車產(chǎn)業(yè)恰是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中最重要的領(lǐng)域之一，所以雙方都愿意相向而行、深度合作?，F(xiàn)在我們把長安的平臺提供給互聯(lián)網(wǎng)公司作為試驗田，為其技術(shù)實現(xiàn)更廣泛的商業(yè)化創(chuàng)造機(jī)會，而互聯(lián)網(wǎng)公司則給我們提供優(yōu)質(zhì)的技術(shù)，使長安的產(chǎn)品保持領(lǐng)先，這樣就形成了優(yōu)勢互補和良性互動的雙贏局面。
趙福全：你提到軟件是未來汽車產(chǎn)品的一個核心要素，同時也提到車企要和互聯(lián)網(wǎng)等公司展開深度合作。不過我們都清楚，對于整車企業(yè)來說，汽車產(chǎn)品上的軟件是不能無限制地開放給第三方企業(yè)的；但是反過來講，如果軟件開放程度不足，又會導(dǎo)致生態(tài)豐富性下降而影響產(chǎn)品的競爭力。所以車企圍繞“軟件定義汽車”必須確定一個基本原則，那就是既要實現(xiàn)高效、豐富的差異化，又要確保企業(yè)對核心軟件的受控。
剛才你談到長安和騰訊的合作，比如微信在汽車上的應(yīng)用等，我感覺這主要還是從服務(wù)生態(tài)的角度展開的；而未來智能汽車還會有直接控制功能和性能的外部開發(fā)生態(tài)。對于這部分軟件，一些整車企業(yè)正在涉獵，而像博世、華為這些新舊供應(yīng)鏈企業(yè)也在探索，其中恐怕是有所重疊并存在競爭關(guān)系的。在一定程度上，我認(rèn)為這涉及到未來汽車產(chǎn)品的核心know-how（技術(shù)訣竅）究竟由誰掌控以及掌控多少的關(guān)鍵問題。那么對于這種功能、性能開發(fā)生態(tài)中的分工，你從汽車企業(yè)的角度出發(fā)是怎樣看的？未來車企在這方面應(yīng)該掌握哪些內(nèi)容？又該掌握到什么程度呢？
朱華榮：我認(rèn)為，未來相關(guān)企業(yè)在這方面應(yīng)該可以很好地進(jìn)行分工。實際上，我們現(xiàn)在已經(jīng)在討論這個問題了，包括車企做什么？供應(yīng)商做什么？供應(yīng)商向車企開放什么內(nèi)容？車企給供應(yīng)商提供什么接口？就我個人的觀點，我傾向于將這些功能中比較基礎(chǔ)的軟件部分交給博世、華為等供應(yīng)商來做，但是與場景直接匹配的應(yīng)用軟件，尤其是對一些特殊性較高的場景，可能交給整車企業(yè)來做會更合適，因為這樣不同車企的產(chǎn)品之間才能真正形成差異化。比如各家車企可以使用相同的操作系統(tǒng)，也可以使用相同的底層軟件，但只要上面的應(yīng)用軟件不同，呈現(xiàn)給用戶的汽車產(chǎn)品和服務(wù)就會有所差異。而且這應(yīng)該也是最經(jīng)濟(jì)的一種解決方案，否則每家車企都去做自己的操作系統(tǒng)和底層軟件，這是不現(xiàn)實的。
趙福全：你剛剛還提到，長安要想轉(zhuǎn)型成功就必須做好智能科技，而智能科技的最終載體是芯片。前段時間李駿院士也說過，軟件定義汽車，數(shù)據(jù)開發(fā)汽車，芯片制造汽車，同樣強(qiáng)調(diào)了芯片的重要性。實際上，智能汽車使用的芯片既要解決算力的問題，也要解決算法的問題，更要解決如何支撐軟件快速迭代的問題。最近我和很多企業(yè)都講過，不要只看你現(xiàn)在的芯片能不能做好，還要考慮后續(xù)十年你的芯片能不能做好。未來如果車用芯片不能做到快速升級換代，建立在原有芯片之上的整個軟件系統(tǒng)就可能面臨全面落后的風(fēng)險。那么，長安會自己做芯片嗎？如果芯片外包給供應(yīng)商，你覺得只是買來就行了嗎？還是要設(shè)法形成一定的商業(yè)壁壘？在理想狀態(tài)下，未來車企和芯片廠商應(yīng)該結(jié)成一種什么樣的關(guān)系呢？
朱華榮：長安會做一些芯片方面的工作，比如根據(jù)自己的需要進(jìn)行部分芯片的設(shè)計等。實際上我們現(xiàn)在已經(jīng)在這樣做了，因為唯有如此，長安才能在智能科技上真正形成核心競爭力。但是我們所做的也僅限于根據(jù)汽車產(chǎn)品的需求來進(jìn)行芯片設(shè)計，長安不會去制造芯片，這是一個基本原則。
基于長安這幾年的實踐，我們覺得這種自主設(shè)計、外包生產(chǎn)的模式是可行的，比如長安三電控制系統(tǒng)中的軟件都是自行設(shè)計的，但制造全是外包的，因為在整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)中有太多可以利用的優(yōu)質(zhì)資源，凡事都自己做在經(jīng)濟(jì)上不劃算，在能力上也不可行。未來對于芯片長安將根據(jù)不同的情況，選擇與供應(yīng)商建立不同的合作關(guān)系：比如對于一些相對常規(guī)的電控系統(tǒng)，如整車控制系統(tǒng)、電池控制系統(tǒng)等，我們可能主要以直接采購供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)芯片為主；而在智能交互等方面，我們就需要構(gòu)建自己的話語權(quán)，這一類芯片除了制造以外，我們最終要自己進(jìn)行定義和設(shè)計。據(jù)此，長安就可以分別選擇能夠滿足我們不同需求的芯片供應(yīng)商，作為深度合作的戰(zhàn)略伙伴。
趙福全：今天你分享的觀點都很有價值，我認(rèn)為不僅闡明了長安汽車的戰(zhàn)略思考，更可以為整個行業(yè)提供發(fā)展指南。像我們剛剛交流的芯片，在智能汽車中非常重要，同時車企此前又未曾涉獵，因此已成為目前業(yè)界普遍擔(dān)憂的問題。尤其是長安戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)就是要成為智能出行科技公司，這在很大程度上與芯片息息相關(guān)。對此，長安的策略很明確：一方面自己不會去制造芯片，另一方面對于事關(guān)產(chǎn)品競爭力的芯片，必須掌控其定義和設(shè)計的主導(dǎo)權(quán)，并以此為原則與芯片廠商開展合作。這有點像車企與電池供應(yīng)商的關(guān)系，絕大多數(shù)車企都不會自己制造電池，但很多車企與電池供應(yīng)商的合作正在不斷深入，開始進(jìn)入到電池包、模組甚至電池單體的層面，以便更好地掌控電動汽車產(chǎn)品的性能。我認(rèn)為，未來芯片可能會比電池更加重要，因為智能汽車的競爭力將越來越集中體現(xiàn)在軟件和數(shù)據(jù)上，而軟件和數(shù)據(jù)方面的表現(xiàn)直接依賴于芯片。從這個角度看，長安面向未來制定了清晰的芯片策略，可謂意義深遠(yuǎn)。
中國自主品牌車企迎來了后發(fā)趕超的歷史性機(jī)遇
趙福全：應(yīng)該說經(jīng)過多年的努力，目前長安汽車已經(jīng)取得了階段性的成功。然而“一花獨放不是春，百花齊放春滿園”，如果只有一家自主品牌車企做得很好，而其他自主品牌都沒有發(fā)展起來，那么中國汽車產(chǎn)業(yè)就沒有真正做強(qiáng)。實際上，所有自主品牌都是中國產(chǎn)品形象的代表，就像現(xiàn)在國產(chǎn)汽車征戰(zhàn)海外市場，只要有一家中國車企的產(chǎn)品做得不好，海外消費者就會覺得中國車都不行，特別是在單個中國汽車品牌的國際影響力還比較弱小的時候，就更需要我們共同進(jìn)步以形成合力。
我曾經(jīng)給汽車強(qiáng)國下過定義，其中具有世界級影響力的品牌和占據(jù)一定的全球市場份額是兩個必備條件。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，包括長安汽車在內(nèi)的所有自主品牌車企應(yīng)該攜手共進(jìn)，一起努力實現(xiàn)中國汽車品牌影響力和全球市場占有率的提升。我注意到，你也一直在呼吁中國自主品牌車企要加強(qiáng)聯(lián)合。那么在你看來，中國自主品牌車企繼續(xù)向前發(fā)展，應(yīng)該怎樣做才能取得更大的突破，真正成為在世界范圍內(nèi)具有競爭力的企業(yè)？或者說，你覺得未來十年中國車企應(yīng)該如何把握產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的戰(zhàn)略機(jī)遇，成功實現(xiàn)后發(fā)趕超？
朱華榮：我覺得當(dāng)前就是中國汽車企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的大好時機(jī)。從國內(nèi)來看，首先，主流自主品牌車企已經(jīng)解決了基礎(chǔ)的產(chǎn)品質(zhì)量問題，不只是制造質(zhì)量，也包括設(shè)計開發(fā)質(zhì)量等，都有了很大的提升，具備了讓消費者接受我們產(chǎn)品的基本條件。其次，這個時代又給自主品牌車企提供了超越的良機(jī)，因為汽車產(chǎn)品正處于由硬件主導(dǎo)向軟件主導(dǎo)轉(zhuǎn)變的過程中，在這些新領(lǐng)域里，我認(rèn)為我們和世界一流車企的差距遠(yuǎn)沒有傳統(tǒng)領(lǐng)域那么大，其中不少領(lǐng)域處在了近乎相同的起跑線上。最后，在新一輪科技革命的影響下，汽車產(chǎn)品的用戶群體、消費心理以及用車模式等都在發(fā)生巨大變化，由此產(chǎn)生了很多全新的差異化需求。特別是中國汽車市場不僅規(guī)模全球最大，而且對新事物的接受度也是全球最高的，這對本土作戰(zhàn)的自主品牌車企非常有利。只要我們把產(chǎn)品和服務(wù)真正做好，就一定能贏得消費者的青睞，從而在市場份額和產(chǎn)品價位上取得質(zhì)的突破。正因如此，我認(rèn)為自主品牌車企必須加大力度堅決實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以抓住本輪產(chǎn)業(yè)變革的歷史機(jī)遇。
再從全球來看，中國自主品牌現(xiàn)在也到了在海外市場爭取份額的時候了。為了實現(xiàn)更大的發(fā)展，自主品牌車企必須立足本土、開拓海外，而我說的開拓海外不再是像現(xiàn)在這樣進(jìn)行簡單的汽車貿(mào)易，而是應(yīng)該真正深耕全球大市場，實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)在海外的本地化。其實反過來看也是一樣，中國的市場空間這么大，但本土化戰(zhàn)略實施不到位的國際大公司，依然無法取得良好的業(yè)績。因此，自主品牌車企征戰(zhàn)全球市場也必須大力推進(jìn)本地化布局，早日形成規(guī)模，不斷降低成本，以提升綜合競爭力。此外，滿足海外市場的不同需求將促使企業(yè)形成解決問題的更強(qiáng)能力，進(jìn)而反哺國內(nèi)市場，幫助我們在中國市場實現(xiàn)突破。
趙福全：如果說自主品牌的出身可以叫做“命”，那么本輪科技革命帶來的戰(zhàn)略機(jī)遇就是“運”，由此我們就有了掌握自己“命運”的機(jī)會，這個機(jī)會一定要牢牢抓住。原來居于主導(dǎo)地位的硬件，國外車企已經(jīng)有了幾十年乃至上百年的積累，如果沿著這條賽道競爭，我們只能做到接近而很難實現(xiàn)超越；然而未來占據(jù)主導(dǎo)地位的將是軟件，在這方面我們與國外車企的起步基本相同，這就使我們實現(xiàn)后發(fā)趕超成為了可能。同時正如你談到的，過去幾十年中國汽車產(chǎn)業(yè)取得的長足進(jìn)步也非常關(guān)鍵，自主品牌車企已經(jīng)把產(chǎn)品硬件做得相當(dāng)不錯了，這不僅是贏得消費者認(rèn)可的前提，也是支撐未來軟件創(chuàng)新發(fā)展的基礎(chǔ)。更重要的是，在“軟件定義汽車”的時代，消費者的關(guān)注點將大不相同，而中國坐擁全球最大且最活躍的汽車市場，這就為自主品牌車企發(fā)揮本土優(yōu)勢提供了廣闊的空間。
當(dāng)然，世界頂級的汽車公司一定是全球化的企業(yè)，自主品牌車企也不能一直滿足于在中國市場和別人較量，那樣即使做得再大也不是真正的世界強(qiáng)企。因此中國車企必須走出國門，而且新時期的走出國門必須有新的內(nèi)涵，只是進(jìn)行國產(chǎn)汽車的海外貿(mào)易或者在發(fā)展中國家建一個CKD(CompletelyKnock Down全組件加工)工廠已經(jīng)不夠了，自主品牌車企必須從品牌建設(shè)和本地化運營的角度進(jìn)行海外深耕，這樣才有可能成為擁有全球品牌影響力和市場份額的強(qiáng)大企業(yè)。
最后一個問題，目前長安的第三次創(chuàng)業(yè)已經(jīng)取得了階段性成功，現(xiàn)在又到了企業(yè)進(jìn)行“十四五”規(guī)劃的時候，而要想做好“十四五”規(guī)劃就不能不考慮“十五五”的發(fā)展。從你的角度來說，肯定希望長安能在“十四五”期間取得更大的成績。那么，長安汽車“十四五”的發(fā)展目標(biāo)是怎樣的？你們準(zhǔn)備如何實現(xiàn)這個目標(biāo)，進(jìn)而打通從“十四五”到“十五五”的未來十年？十年之后可能你我都退休了，不過到那個時候，我們或許還可以再做一次專場對話，一起回顧一下你是如何實現(xiàn)十年前自己給長安提出的目標(biāo)的。這也正是我們這個欄目見證中國汽車產(chǎn)業(yè)和汽車人奮斗歷史的意義所在。
朱華榮：就“十四五”而言，長安將繼續(xù)沿著第三次創(chuàng)業(yè)的大方向，加速向智能出行科技公司轉(zhuǎn)型。而在這個大方向之下還有一系列的具體方向，包括智能產(chǎn)品、新能源產(chǎn)品等等，這些都是未來長安將會堅定不移推進(jìn)、持續(xù)不斷細(xì)化的工作。此外，我們還會進(jìn)一步拓展汽車后市場、拓寬產(chǎn)業(yè)布局，以增加自己面向未來的收益來源，這其中，最重要的還是要牢牢抓住本輪科技革命和產(chǎn)業(yè)重構(gòu)帶給汽車企業(yè)的新的收益機(jī)會。
展望未來，我希望通過成功轉(zhuǎn)型，長安能夠在中國市場擁有穩(wěn)固的地位，并以此為堅實的基礎(chǔ)，支撐我們更有信心也更有力量地走向海外，使長安品牌能夠在世界范圍內(nèi)立足。其實“打造世界一流汽車企業(yè)”是長安一直未變的目標(biāo)，最終，我們希望能夠早日進(jìn)入到世界車企TOP10之列。我們認(rèn)為，只以打造中國一流汽車企業(yè)為目標(biāo)是不夠的，長安必須以打造世界一流汽車企業(yè)為目標(biāo)，唯有如此，我們才能贏得長期生存和發(fā)展的空間，并且這個目標(biāo)一定要在2030年前實現(xiàn)，否則后面很可能就再也沒有機(jī)會了。
趙福全：謝謝華榮董事長！時間過得很快，朱總的分享讓我對長安汽車有了更深的了解，也引發(fā)了我的很多共鳴。記得四年前與你在這個欄目的交流，主要是圍繞長安的基本功包括人才、技術(shù)等展開的；而今天我們再次對話，從產(chǎn)品創(chuàng)新出發(fā)探討了一系列新的話題。實際上，產(chǎn)品創(chuàng)新不是孤立的，其背后不僅需要企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，更需要企業(yè)在戰(zhàn)略落地的過程中有效解決研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等一系列問題，最終產(chǎn)品才能真正滿足市場的需要。
朱總認(rèn)為，經(jīng)過三十多年的努力，長安已經(jīng)奠定了良好的硬件基礎(chǔ)，現(xiàn)在完全有條件而且必須抓住千載難逢的歷史機(jī)遇，把軟件做好。為此，長安從整個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型出發(fā)，采取了組織架構(gòu)調(diào)整、人才工程創(chuàng)新等一系列具體舉措，目標(biāo)就是要成為智能出行科技公司，通過軟件技術(shù)的應(yīng)用，不斷提升用戶的滿意度。朱總也談到了長安的一號工程，我原以為這是指長安最重要的一個項目，今天才知道是專門研究用戶的工程，這足見你們對用戶需求的重視程度。我相信，從朱總的分享中各位網(wǎng)友可以看出，長安不僅有清晰的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，更有具體的轉(zhuǎn)型措施。在轉(zhuǎn)型的過程中，長安并不是把所有事情都想清楚了才開始行動的，而是看準(zhǔn)了大方向就果斷前進(jìn)，并在實踐中不斷完善自己的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，優(yōu)化自己的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)術(shù)。長安的第三次創(chuàng)業(yè)即創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)也是經(jīng)歷了1.0、2.0階段，才做到了今天的3.0階段，并且后續(xù)還會有4.0階段。
實際上，企業(yè)要做出一款熱銷產(chǎn)品并不難，難的是持續(xù)多輪產(chǎn)品不斷受到用戶認(rèn)可，這樣企業(yè)才有機(jī)會成為長盛不衰的百年老店。在這方面，朱總認(rèn)為科技創(chuàng)新能力始終是立企之本，企業(yè)必須堅持大力度的研發(fā)投入，這也是長安高層的集體共識，并已列入到公司的管理原則，甚至逐漸成為企業(yè)文化中共同的價值觀。由此，在長安“加大研發(fā)投入、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新”就不僅有了制度保障，更浸透到每個員工的血液里，從而為企業(yè)的長治久安奠定了堅實的基礎(chǔ)。
此外，朱總還分享了對中國自主品牌車企未來發(fā)展的判斷。朱總認(rèn)為我們在硬件基礎(chǔ)上已經(jīng)過關(guān)了，同時又迎來了“軟件定義汽車”的趕超良機(jī)。在新一輪科技革命驅(qū)動產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)的前景下，要打造優(yōu)秀的汽車產(chǎn)品，硬件只是必要條件了，這無形中相對削弱了傳統(tǒng)車企巨頭的優(yōu)勢；而軟件則成為了充分條件，在這方面中外車企的起點基本相同。此外，中國消費者對軟件帶來的新體驗有更高的期待，他們對汽車的追求將越來越傾向于好玩、炫酷的樂趣，而非身份、地位的象征。這對于本土作戰(zhàn)的自主品牌車企來說無疑是歷史性的重大機(jī)遇。而且這個機(jī)遇自主品牌是可以把握住的，長安的實踐就是最好的證明。我想長安UNI-T的熱銷，特別是成功爭取到原來合資品牌的消費群體，不僅讓長安自身增強(qiáng)了信心，也堅定了所有自主品牌車企的信念：那就是只要打造出滿足用戶需求的汽車產(chǎn)品，就一定能夠贏得消費者的認(rèn)可和青睞。
實際上，我覺得企業(yè)發(fā)展得快一點或者慢一點還在其次，最重要的是必須走在正確的道路上。而長安的前進(jìn)方向，我認(rèn)為是正確的。在此前提下，你們就可以大膽地加快轉(zhuǎn)型，爭取早日實現(xiàn)自己的目標(biāo)。剛才朱總談到，長安的目標(biāo)是成為世界前十的車企，因為只有這樣，長安才能在全球汽車產(chǎn)業(yè)格局中真正占據(jù)一席之地。對此，我非常認(rèn)同。中國市場雖大，但海外市場更大，如果一直只守在本土市場，自主品牌車企的競爭力終究是有限的，最后也不可能走得太遠(yuǎn)。當(dāng)然，那些連中國市場都沒有做好的企業(yè)，說要走向世界是沒有意義的。說到底，自主品牌還是要不斷苦練內(nèi)功、持續(xù)提升實力，這樣才能抓住歷史機(jī)遇，最終成為世界級強(qiáng)企。
最后，祝愿長安汽車在華榮董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，越做越好！
朱華榮：謝謝趙教授。
來源：鳳凰網(wǎng)汽車
