2019年，媒體說李斌是“最慘汽車人”，回顧那一年，他說質(zhì)疑最多的時候，自己反而安心，因為訂單開始恢復(fù)增長，回籠了救命錢。他還說，是用戶拯救了蔚來。2020年，蔚來市值超過800億美元，李斌鮮少再接受媒體采訪。
在《趙福全研究院》第65期，趙福全院長與蔚來汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李斌跨越4年時空再次深度對話。
兩小時暢談，從行業(yè)皆知的“蔚來用戶學”，到內(nèi)部的創(chuàng)新管理，獨家深度解析從初心、理念到千億美元市值的心路歷程。
對話圍繞組織、產(chǎn)業(yè)分工和價值鏈的變革展開，既包含曾經(jīng)被行業(yè)熱議的“200億”、“代工模式”、電芯和芯片制造問題，也含有蔚來對核心技術(shù)和核心價值的理解。
觀點摘要
用戶拯救了蔚來：在蔚來最困難的時候，用戶沒有放棄。從2015年創(chuàng)立，蔚來就立志成為一家用戶企業(yè)，現(xiàn)在看來，使命和定位無疑是正確的。
世界不欠你的：一定要尊重基本規(guī)律來做事?？赡芤彩且驗槲祦硎荜P(guān)注程度高，有時候我們出現(xiàn)的一些問題會被放大。但這對我們來說也是好事。
終極問題是價值與體驗：基本上不可能再靠老方式來取得成功了。價值究竟來自于哪里？主要就是兩點：一是有沒有更高的效率；二是有沒有更好的體驗。
蔚來的價值創(chuàng)造：簡單地說，一是怎樣給用戶提供不一樣的體驗；二是怎樣用高效的方式提供不一樣的體驗。第一，在汽車產(chǎn)品上，蔚來希望能賺到行業(yè)的平均利潤。第二，在汽車服務(wù)上，我們不以盈利為目標。第三，數(shù)字觸點是我們創(chuàng)造價值的重要關(guān)注點之一。第四，Beyond the car即汽車之外的生活也是非常重要的關(guān)注點。
蔚來的服務(wù)可以得50分：如果用戶服務(wù)以100分為滿分，那蔚來現(xiàn)在可以得50分，還沒有達到及格線，但是不少企業(yè)得分更低，甚至可能是負分。
服務(wù)是長期關(guān)系：要成為用戶企業(yè)，就必須對用戶使用產(chǎn)品的全程體驗負責，高度重視建立用戶與蔚來的長期關(guān)系。一些企業(yè)在底層的商業(yè)邏輯上，就不認為全程服務(wù)屬于汽車公司該做的事情。
理念先行：必須把服務(wù)用戶作為企業(yè)最底層的核心理念，在蔚來上市之初，我就把名下1/3的股份捐出來成立了用戶信托。蔚來內(nèi)部是沒有KPI（關(guān)鍵績效指標）的，我們通過價值觀驅(qū)動管理。用戶顧問的激勵機制，不是看他賣了多少車，而是看用戶的滿意度。
用服務(wù)賺人品：在汽車產(chǎn)品上賺錢，同時在汽車服務(wù)上做到極致來“賺人品”。大家對汽車服務(wù)的理解可能還是太窄了，在汽車產(chǎn)品之外還有大量延展服務(wù)可做。
服務(wù)恐怕會越做越難：場景越來越多的時候，要保證每一個用戶都得到標準化的卓越服務(wù)，讓其發(fā)自內(nèi)心地感到滿意，將難上加難。
舊組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適合：沿用三個大部門的管理方式不適合當前汽車產(chǎn)品研發(fā)的需求。扁平化可以讓交流變得更加通暢，目前蔚來研發(fā)都是CEO在管理，一共有10個副總級別的同事直接向CEO匯報。
CTO與CEO：在汽車產(chǎn)品以硬件為主的時期，CTO的職能比較容易界定。但是現(xiàn)在完全不是原來CTO的概念了，更接近于CEO的權(quán)責。CEO責無旁貸，必須把自己推到這個位置上，哪怕自己不是技術(shù)專家，也必須具備技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力。
“合作制造”：不是簡單的“代工”?！昂献髦圃臁币馕吨覀儗χ圃觳⒉皇欠攀植还埽喾?，蔚來自己管控著整車制造工藝。如果一開始將太多人聚集在制造環(huán)節(jié)，就會影響企業(yè)文化的基因。不僅會浪費很多時間，而且人力、資金和企業(yè)文化等也都很難平衡，肯定不是最優(yōu)解。
有所為，有所不為：從長遠看，車企應(yīng)該自己做整車底層操作系統(tǒng)，越是涉及產(chǎn)品及時迭代、改進和反饋的部分，就越應(yīng)該由車企自己來做。現(xiàn)在很多T1仍然沿用套裝軟件的邏輯來應(yīng)對快速變化的時代，這是行不通的。電芯不會成為車企的卡脖子技術(shù)，已經(jīng)靠規(guī)模驅(qū)動成本降低的了。所以，整車企業(yè)自己做電芯不太現(xiàn)實，也沒有意義。車企如果要做某種芯片一定要有足夠的理由，要么是為了讓產(chǎn)品有更好的體驗，要么是為了獲得更大的附加值，要么是為了做得更便宜，不是說自己想做就去做的。
價值轉(zhuǎn)移：對汽車企業(yè)來說，以前主要是靠制造規(guī)模，而未來我認為要靠軟件能力支撐的增值服務(wù)，也就是說，汽車產(chǎn)業(yè)將發(fā)生由制造向服務(wù)的價值轉(zhuǎn)移。
理念難以復(fù)制：2015年蔚來剛成立的時候，我們在沒有決定做什么樣的汽車之前，首先定義了公司的價值觀、使命和愿景。理念從說到懂、到信、再到做，每個環(huán)節(jié)都會被稀釋很多。所以復(fù)制理念是很難成功的。
以下為訪談實錄：
趙福全：鳳凰網(wǎng)的各位網(wǎng)友，大家好！歡迎來到鳳凰網(wǎng)汽車“趙福全研究院”高端對話欄目，我是本欄目主持人、清華大學汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院的趙福全。今天非常榮幸請到了蔚來汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李斌，參加本欄目的第65場對話，歡迎李總！
李斌：鳳凰網(wǎng)的網(wǎng)友們，大家好！很高興又和大家見面了，四年前在這個欄目中與趙老師對話過一次，非常開心今天有機會再次交流。
用戶支持是蔚來轉(zhuǎn)危為安的關(guān)鍵
趙福全：李總，我們經(jīng)常見面，不過在“趙福全研究院”欄目上這是第二次相聚。記得四年前我們第一次對話的內(nèi)容主要是談蔚來汽車的創(chuàng)建理念，當時有人覺得造車新勢力都是PPT造車。四年之后，整個汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生了巨大的改變，蔚來也發(fā)生了很大的變化。2019年，曾有媒體把你評為“最慘的汽車人”；2020年，在備受疫情影響的情況下，你反而打了一場漂亮的翻身仗。說實話，我作為老汽車人，很難想到均價四五十萬的中國品牌乘用車，每月銷量竟然能超過五千輛，然而蔚來汽車做到了。我知道你對蔚來一直充滿信心，但這一路走來想必還是很不容易的。我的第一個問題是，從“最慘的汽車人”到幸福的汽車人，一年多的時間里經(jīng)歷了兩種狀態(tài)的巨大轉(zhuǎn)變，你的感受如何？
李斌：其實我也沒有那么慘，是媒體認為我很慘。當時聽說有人發(fā)了一篇“2019年最慘的汽車人”，我以為是一個負面報道，但仔細看了內(nèi)容后發(fā)現(xiàn)，總體上是在鼓勵蔚來。那個時候蔚來確實面臨很多挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)從2018年開始就出現(xiàn)了，我想這也是一家新公司必然要經(jīng)歷的。任何一款產(chǎn)品，任何一個品牌，在剛剛推出之際肯定會遇到這樣或那樣的一些問題，要有一個產(chǎn)品質(zhì)量漸趨穩(wěn)定的過程。
所以，蔚來只不過是經(jīng)歷了一個正常的成長過程。尤其是我們的產(chǎn)品定位比較高端，智能化系統(tǒng)、三電技術(shù)和全鋁工藝等都完全是自主正向研發(fā)，在世界范圍內(nèi)看也都是很大的突破，以前中國品牌車企從來沒有做過這方面的事情。同時，蔚來還在商業(yè)模式、服務(wù)內(nèi)容上做了很多創(chuàng)新。也就是說，我們進行的是全方位的立體創(chuàng)新，不僅有技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，還有商業(yè)模式創(chuàng)新，包括蔚來和江淮的合作模式，在汽車行業(yè)也是首創(chuàng)。這就讓我們面臨的挑戰(zhàn)更大、更多。
實際上，很多問題的出現(xiàn)正是因為我們做的創(chuàng)新太多，成立的時間又太短了。2016年，我和你談蔚來的時候還只能談理念，當時產(chǎn)品還在規(guī)劃中。不過有一點我一直很明確，那就是蔚來絕不會采用逆向研發(fā)的模式，不只整車，包括電機、電控、電池包、數(shù)字座艙、自動駕駛等等，我們都要自己正向研發(fā)，并且要把這些研發(fā)成果都有效集成起來。按照這樣的定位，在這么短的時間里，蔚來就成功參與到如此激烈的市場競爭中，可以說，遇到一些問題完全在我們的預(yù)料之內(nèi)。
正因如此，雖然遇到了一些困難，但我從不認為自己受到了很大的打擊。從上大學開始創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我已經(jīng)有20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，遇到過各種各樣的問題和挑戰(zhàn)，早就習慣了。2019年上半年，蔚來經(jīng)歷了電池召回事件。很多朋友都替蔚來著急，擔心我們挺不過去了，而我本人的心態(tài)卻很好。到7月份，我們僅用20多天就完成了召回，創(chuàng)下了電池召回最快速度的記錄。之后我們還陸續(xù)經(jīng)歷了補貼退坡、中美關(guān)系惡化，尤其是特斯拉進入中國等挑戰(zhàn)。不少人都覺得，特斯拉來了，蔚來是不是就不行了？這些因素全部綜合到一起，導(dǎo)致了蔚來銷量下降，股價也下跌了。當時，蔚來的壓力確實非常大，外界也有各種各樣的議論。
不過在蔚來內(nèi)部，我們其實早已認識到問題所在并開始進行相應(yīng)的調(diào)整了。我們身處困境首先必須確?；钕氯ィ@個目標很明確，公司運營不能出現(xiàn)問題，員工工資不能停發(fā)，供應(yīng)鏈不能斷供，蔚來的合作伙伴也不能損傷，不能讓他們來我們公司拉橫幅討欠款。
到了2019年9月，這是外界質(zhì)疑聲最多的時候，相對來說，我反而比較安心了。因為我看到訂單在恢復(fù)增長，這至關(guān)重要。蔚來是按照訂單來生產(chǎn)的，不同于傳統(tǒng)汽車公司先生產(chǎn)再銷售。訂單只要出現(xiàn)增長，就說明蔚來的產(chǎn)品和服務(wù)得到了消費者的認可，也就可以拉動公司的運營。蔚來當時的1萬多名用戶，他們沒有放棄蔚來，還在支持蔚來。
進入2019年第四季度，就像天氣一樣，國內(nèi)電動車行業(yè)整體遭遇“寒冬”，加上蔚來在經(jīng)營方面遇到了一些困難，可謂是雪上加霜。但是蔚來在四季度一共交付了8000多輛車，這背后就體現(xiàn)出用戶的力量。所以我一直說，是用戶拯救了蔚來。在蔚來最困難的時候，用戶沒有放棄我們。在那個時候買車是需要很大勇氣的，何況蔚來汽車的平均售價是40多萬元。我經(jīng)常去走訪用戶，和很多在蔚來最困難時購買我們產(chǎn)品的用戶交流過，當時他們確實是承受了很多壓力，最后才做出購車決定的。
經(jīng)常有人問，蔚來的用戶到底是什么樣的一個群體？我認為，蔚來的用戶是能夠獨立思考、有情懷、很理性的一群人。例如2019年，用戶可以不買蔚來汽車，也可以買其他品牌的車型，選擇非常多。畢竟買車不像買房子可能有升值空間，汽車就是消費品，幾十萬的車也不例外，在經(jīng)濟增長遭遇下行壓力時，大家不買車的理由要遠遠多于買車的理由。而在最艱難的四季度，蔚來售出了8000多輛車，回籠現(xiàn)金30多億，這對蔚來來說真的是救命錢。
2019年12月28日，NIO Day在深圳舉辦，用戶的熱情再次讓我感動。用戶上臺表演了節(jié)目“電動車主的自我修養(yǎng)”，還拍攝了用戶電影。從2015年創(chuàng)立開始，蔚來就立志成為一家用戶企業(yè)，包括打造以車為起點的蔚來社區(qū)，努力與用戶緊密連接在一起。現(xiàn)在看來，蔚來的使命和定位無疑是正確的。我們按照這一愿景來經(jīng)營蔚來，用戶也支持蔚來實現(xiàn)這一愿景，正因如此，蔚來才能在逆境中生存下來。
到了2020年初，蔚來的狀況剛有好轉(zhuǎn)，疫情又來了。幸運的是，合肥市對蔚來伸出了援手，進行了戰(zhàn)略投資。我想投資本身只是一方面，最重要的是給蔚來帶來了信心，同時也給我們的用戶、我們的合作伙伴乃至全行業(yè)帶來了信心。在疫情影響下，汽車行業(yè)整體上都很艱難，不過蔚來因為在2019年經(jīng)歷過了很多事情，應(yīng)對壓力的能力有了進一步提升。再加上合肥與我們達成了戰(zhàn)略合作，蔚來中國總部落戶合肥，這就讓我們更有信心了。
在這種情況下，從2020年4月開始，蔚來進入到了一個新的發(fā)展階段。產(chǎn)品銷量連創(chuàng)新高，毛利率有所改善，經(jīng)營現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正?？傮w來看，我們?nèi)甑慕?jīng)營狀況遠遠超出了年初的預(yù)期，每個季度業(yè)績的達成情況都比季度初設(shè)定的目標更好，這讓我們深受鼓舞。
尊重基本規(guī)律、堅持終極價值觀
趙福全：去年媒體認為你是“最慘的汽車人”，不過你自己感覺并不是。其實外界提出的所謂“慘”，也包含著對你的同情，大家是在擔憂蔚來如何繼續(xù)走下去。這有點像坐在副駕座位上的人，看到車輛急轉(zhuǎn)彎、急剎車，心里就會擔心；而駕駛者的心態(tài)完全不同，他更知道自己在做什么，有多大風險。所謂“一切盡在掌控中”，我想這就是你當時的感覺吧。
李總創(chuàng)業(yè)已經(jīng)有很多年了，經(jīng)歷過從小企業(yè)起步再到不斷把企業(yè)做大的風風雨雨。蔚來汽車在民營車企中應(yīng)該是投資規(guī)模比較大的，特別是起步期你們可謂是資金充裕。然而在蔚來初創(chuàng)的前兩年，你們的投入越來越多，而外界還沒有看到產(chǎn)品，再加上2019年電動車補貼退坡等因素，難免讓人產(chǎn)生嬰兒誕生之前的緊張感。對此你認為，從創(chuàng)業(yè)的角度來說，遇到各種挑戰(zhàn)是很正常的。也就是說，旁觀者覺得的“慘”，在駕馭蔚來前行的你看來，是初創(chuàng)企業(yè)必須經(jīng)歷的痛苦過程，或者說是創(chuàng)業(yè)成功的必由之路。
李斌：是的，創(chuàng)業(yè)哪會有那么容易，容易的事情就輪不到你來干了。就我個人而言，我覺得創(chuàng)業(yè)必須有創(chuàng)新的成分，但一定要尊重基本規(guī)律來做事。比如蔚來的產(chǎn)品定位是智能電動汽車，而智能電動汽車產(chǎn)品有其基本規(guī)律，包括研發(fā)、質(zhì)量、用戶服務(wù)等都有基本規(guī)律，這些基本規(guī)律是不能忽視的，更不能逾越。相反，我們必須尊重規(guī)律，踏實前進。
同樣，辦企業(yè)也有其基本規(guī)律。作為新創(chuàng)公司，從一開始所有的事情就都很順利，一馬平川、高歌猛進，我認為這樣的公司是不存在的。此外，人力資源也有基本規(guī)律。舉例來說，2019年已是蔚來創(chuàng)業(yè)的第五年，從2014年開始不少同事已經(jīng)在公司工作四年多了，公司也成功上市了。在這個階段，有的同事有了自己新的發(fā)展規(guī)劃，這是非常正常的，也體現(xiàn)出人力資源的基本規(guī)律。
作為公司創(chuàng)始人，我必須充分尊重各方面的基本規(guī)律。世界不欠你的，即使遇到再大的壓力，我想的永遠都是怎樣保證用戶的利益？怎樣讓企業(yè)生存下去？我們有哪些地方做得不夠好？又應(yīng)該專注在哪些行動上？當你從眼前的局面跳出來看遇到的所有事情，就會發(fā)現(xiàn)其實沒什么可抱怨的。
趙福全：你有這種認識，能夠在最困難的時候淡定應(yīng)對，我認為這是很難得的。多年來你一直在創(chuàng)業(yè)，不過此前主要還是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，雖然也做過汽車網(wǎng)站公司，但這和造車完全是兩回事，畢竟汽車是資金、人才、技術(shù)高度密集的大產(chǎn)業(yè)，也是民營工業(yè)中鏈條最長、最為復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)之一。要想做好汽車企業(yè)，難度非常大。我想，對于實體經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)，你今天的認知肯定也和原來大不一樣了，特別是對汽車產(chǎn)業(yè)的投入規(guī)模之大、涉及領(lǐng)域之廣以及必須堅持深耕細作的認識一定更加深刻了，這也是蔚來能夠走出逆境的重要原因之一。
你剛才談到了一個很好的案例。2019年6月，蔚來正處于產(chǎn)量爬坡的關(guān)鍵時刻，又遇到了電動車補貼退坡等諸多挑戰(zhàn)，但面對種種困難，你們依然決定實施產(chǎn)品召回。從中可以看出，蔚來思考問題的出發(fā)點確實是用戶的利益，面對事關(guān)用戶安全的電池問題，你們毫不猶豫地進行了召回處理，哪怕這可能會對企業(yè)的聲譽和收益造成不利影響。我想，正是這種對以用戶為中心的企業(yè)定位的堅持，才讓蔚來逐漸得到了用戶的信賴和支持，迎來了銷量的持續(xù)增長，最終幫助蔚來闖過了難關(guān)。當時用過蔚來產(chǎn)品的人并不多，消費者平時看到的信息大多是負面的，而市場上又有眾多產(chǎn)品可供選擇，加上一輛蔚來汽車的售價是四五十萬元，對于絕大多數(shù)家庭來說都不是一個小數(shù)字。然而在這種情況下，還是有這么多消費者選擇了蔚來，這種信任真的是難能可貴。
那么，消費者對蔚來產(chǎn)品的信任到底來自哪里呢？是來自于你個人的企業(yè)家魅力？還是蔚來的發(fā)展理念？又或者是因為對創(chuàng)新型企業(yè)以及電動車產(chǎn)品情有獨鐘？
李斌：我還真沒有特別想過這個問題。我們在2018年開始交付產(chǎn)品，到2019年年中進行召回時已經(jīng)售出1萬多輛車了，之后2019全年共銷售了2萬多輛。無論我們的情況如何，消費者始終給蔚來以極大的支持。
我想，我們首先要相信用戶，他們會有自己的正確判斷。評價一家公司就像評價一個人一樣，不是只聽他說了什么，更重要的是看他做了什么。比如電池召回這件事，蔚來沒有推諉任何責任，也沒有絲毫猶豫，即使當時蔚來的境況非常困難，我們還是堅決進行了召回，而且我們的處理過程非常透明。在這個過程中，我們堅持了初心，那就是始終把用戶的利益放在第一位，絕不做損害用戶利益的事情。所謂“人心都是肉長的”，這樣的做法，用戶是看得到，也讀得懂的。
所以去年遇到電池事故的幾個用戶，在事故處理完畢之后，又重新購買了蔚來汽車。有時候能說會講并沒有太大用處，關(guān)鍵還是你究竟怎樣做，最終大家都會看到的。看到的人就有可能成為我們的用戶，并向親朋好友推薦我們的產(chǎn)品。也就是說，消費者對于一家公司的文化、價值觀、做事方式及其產(chǎn)品和服務(wù)，都會有自己的判斷，不會被媒體報道的一些負面信息所左右。等用戶做出判斷之后，就越發(fā)能體會到蔚來產(chǎn)品和服務(wù)的好，這樣蔚來的口碑就建立起來了，自然就會有越來越多的消費者選擇我們。
趙福全：在你決定召回的時間節(jié)點上，蔚來已經(jīng)交付了1萬多輛車。在此之前，消費者對蔚來的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)是高度認可的，但是蔚來沒有遲疑，還是立即進行了召回。實際上市面上所有的產(chǎn)品都有可能出現(xiàn)質(zhì)量問題，關(guān)鍵就看企業(yè)如何處理。事實證明，在召回之后用戶還是選擇繼續(xù)信任蔚來，這恰恰是因為蔚來面對安全隱患時沒有回避責任，而是認認真真地解決了問題。
李斌：說實話，蔚來的用戶對我們一直都很寬容。蔚來汽車的用戶大部分是從奔馳、寶馬、奧迪車主群轉(zhuǎn)過來的，很多用戶原來使用過高端的汽油車，兩相對比，他們非常清楚蔚來汽車的產(chǎn)品質(zhì)量是很不錯的。在2019年和2020年JD Power的消費者滿意度排行榜上，蔚來在新能源車里都排在了第一位；還有汽車之家、易車網(wǎng)上的口碑，蔚來也是數(shù)一數(shù)二的。
總體來看，使用過蔚來汽車產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，滿意度都非常高?？赡芤彩且驗槲祦硎荜P(guān)注程度高，有時候我們出現(xiàn)的一些問題會被放大。但這對我們來說也是好事，會鞭策我們努力做得更好，并幫助我們得到用戶更大的認可。例如2019年蔚來和另一家知名車企的產(chǎn)品都出現(xiàn)了電池問題，蔚來立即做了我們認為應(yīng)該做的事情，消費者自己就會進行對比。實際上，那家車企的電池問題影響更大、傳播更廣，但該車企只是發(fā)了一個通知，讓消費者充電時少充一點，然后調(diào)一調(diào)軟件就結(jié)束了；而蔚來進行了非常認真的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)電池模組設(shè)計確實有隱患之后，我們沒有推卸責任，馬上實施了召回。類似情況下，可能有的車企首先會說這是電池供應(yīng)商的問題，但是蔚來不甩鍋，我們是先把事情解決好，然后再與電池合作伙伴商討后續(xù)怎樣界定責任、分擔成本。我覺得，越是遇到這種緊急問題的時候，就越是能體現(xiàn)出公司的終極價值觀。其實人也好，企業(yè)也好，總會遇到一些考驗，這時候我們怎樣做遠比我們怎樣說重要得多。
趙福全：尤其像汽車這樣的產(chǎn)業(yè)，其競爭是一場馬拉松比賽，簡單的甩鍋或者找理由也許可以暫時躲避輿論責難和自身責任，但是最終消費者很清楚企業(yè)的所作所為，每個人心里面都會有自己的判斷。至于問題的責任是誰的，對用戶來說沒有那么重要，重要的是企業(yè)要及時做出符合其價值觀的行動，讓用戶感受到企業(yè)的誠意。說起來蔚來當時的銷量也不算小了，出現(xiàn)一些問題也很正常，而你們快速徹底地解決了問題，在某種程度上這反而進一步提高了用戶的滿意度和認可度。我想，對一個品牌而言，能給用戶提供的最好服務(wù)，就是把所有問題都及時解決掉。
李斌：確實如此。市場上并不存在沒有任何問題的汽車產(chǎn)品，在新車質(zhì)量榜單上，即使質(zhì)量最好的產(chǎn)品，每百輛新車也會出現(xiàn)七八十個問題，這是一個基本規(guī)律。重要的是，企業(yè)面對問題時如何處理。我認為，最好的對策就是直面問題，及時解決，不推卸任何責任。
趙福全：企業(yè)遇到問題時應(yīng)該冷靜面對，站在用戶角度來思考和解決問題，這非常重要。要讓用戶感受到，我們是一家負責任的企業(yè)，有了問題不用怕，企業(yè)肯定會盡最大努力來幫助用戶解決。說實話，蔚來下決心實施召回時，行業(yè)里有不少人都替你擔心，畢竟蔚來還是一家新誕生的企業(yè)，一旦由于召回造成斷崖式的銷量下滑，對你們來說就是重創(chuàng)，甚至可能就此一蹶不振。這和打拼了幾十年的企業(yè)實施召回是不一樣的。由此也能看出來，蔚來的決策層很有勇氣。
把全程服務(wù)用戶當成自己的責任
趙福全：接下來我們談下一個問題。剛才你多次強調(diào)蔚來是一家用戶企業(yè)，你們把用戶當成家人，全力服務(wù)好用戶。那么，對于服務(wù)用戶，你是怎樣理解的？記得2016年我們在這個欄目對話的時候，你也談了很多服務(wù)理念，今天你的理解與那時相比有什么不同嗎？
你還談到，在蔚來最困難的時候，用戶沒有放棄你們，而是始終支持你們。我知道，蔚來的很多新用戶都是老用戶推薦來的，據(jù)說推薦比例能達到60%以上，這是一些百年品牌都很難做到的。那么圍繞著用戶，你們究竟做了哪些獨到的服務(wù)？是怎樣滿足用戶期待的？又有哪些措施非常困難，但卻是你骨子里相信必須堅持的？大家都說蔚來對用戶太好了，這恐怕也意味著巨大的投入。如果將來蔚來達到了100萬輛的保有量，在服務(wù)上的高投入會不會導(dǎo)致公司難以為繼呢？
李斌：實事求是地講，蔚來在服務(wù)用戶方面做了一些工作，但是我并不覺得我們已經(jīng)做得很好了。如果以100分為滿分，那蔚來現(xiàn)在可以得50分。就是說，我認為蔚來還沒有達到及格線，這不是謙虛，也不是矯情，而是我個人的真實看法。
為什么這樣說呢？談到汽車服務(wù)，現(xiàn)在整個汽車行業(yè)的主要做法是先賣車，之后車輛的服務(wù)就轉(zhuǎn)交給別人來做了，包括汽車經(jīng)銷商、服務(wù)商、加油站、保險公司等等，或者說車輛的服務(wù)是交給了社會，沒有一家整車企業(yè)能夠?qū)ζ嚻放频目傮w體驗全程負責。而蔚來跳出了原有的框架，我們不只是在用戶買車的時候提供服務(wù)，而且也負責在用戶用車的過程中提供良好的體驗。
這兩種做法的出發(fā)點完全不同。蔚來是把服務(wù)用戶當成了自己的責任，而現(xiàn)在汽車行業(yè)的分工并不是這樣，因此蔚來就成了特例。這就像通過電商平臺將產(chǎn)品賣給用戶，與自己直接將產(chǎn)品賣給用戶，這兩種銷售方式在邏輯上有著本質(zhì)的區(qū)別。從根本上講，蔚來要成為用戶企業(yè)，就必須對用戶使用產(chǎn)品的全程體驗負責，高度重視建立用戶與蔚來的長期關(guān)系。我是發(fā)自內(nèi)心地認為，這是蔚來的責任。為什么蔚來產(chǎn)品有終身免費質(zhì)保？原因就在于此。蔚來提出的服務(wù)無憂、能量無憂服務(wù)，就是希望為使用蔚來產(chǎn)品的用戶提供良好的全程體驗，這是整個公司運營的根本所在。
我之所以說蔚來的服務(wù)現(xiàn)在還沒有達到及格水平，是因為蔚來在服務(wù)能力提升、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人員服務(wù)意識培訓(xùn)、相關(guān)流程優(yōu)化等很多方面，都還在成長的過程中，目前還沒有辦法做到完全到位。也就是說，按照蔚來的定位和標準，我們現(xiàn)在可能才做到了50分，還沒到及格線，但是用戶對蔚來的評價已經(jīng)相當不錯了。
我想這可能是因為消費者在同其他企業(yè)進行比較，在服務(wù)方面，蔚來雖然只有50分，但是不少企業(yè)得分更低，甚至可能是負分。負分是什么意思？就是一些企業(yè)在底層的商業(yè)邏輯上，就不認為全程服務(wù)屬于汽車公司該做的事情。因此，這些企業(yè)就不會深入考慮用戶家里有沒有充電樁，也不會想盡一切辦法讓用戶的充電體驗?zāi)芟窦佑鸵粯?，甚至比加油更好。另外，當汽車出現(xiàn)質(zhì)量問題，用戶來投訴的時候，企業(yè)考慮的是先界定是不是自己的責任，而不是先解決用戶的問題。這就是蔚來與這些企業(yè)在出發(fā)點上的本質(zhì)區(qū)別。
這種本質(zhì)區(qū)別意味著，自誕生之日起，蔚來從上到下就是讓整個公司的管理體系都圍繞用戶運轉(zhuǎn)的。舉一個簡單的例子，蔚來的用戶顧問對應(yīng)著傳統(tǒng)汽車公司的銷售顧問，但我們對用戶顧問的激勵機制，不是看他賣了多少車，而是看從他這里買車的這些用戶的滿意度。在傳統(tǒng)汽車公司，銷售顧問的職責就是賣車，考核的指標就是銷量；而在蔚來，用戶顧問的職責是服務(wù)，并且我們不會要求用戶顧問的服務(wù)必須賺多少錢。
今天上午我聽同事講，他推薦了一個朋友去買蔚來汽車，結(jié)果我們的用戶顧問沒有像傳統(tǒng)汽車公司的銷售顧問那樣不停地推薦選裝件，而是站在用戶的角度，幫用戶分析哪個選裝件可能用戶不一定需要；哪個選裝件用戶可能真的需要，會有什么好處。用戶顧問所做的分析，完全是站在用戶的角度來思考的。
從中可以看出，蔚來整個公司的商業(yè)模式以及內(nèi)部管理體系都是按照服務(wù)用戶的方向設(shè)計的。我想，如果蔚來的每一位同事、每一個環(huán)節(jié)都能充分踐行“以用戶為本”的理念，今后我們的服務(wù)質(zhì)量就一定會越來越好。今天蔚來還做得不夠好，距離我們自己定義的及格線還有差距，但肯定已經(jīng)比行業(yè)里大部分公司做得好了。
基于高效、精準的云服務(wù)形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)
趙福全：蔚來做服務(wù)的出發(fā)點和方式與傳統(tǒng)企業(yè)不同。傳統(tǒng)企業(yè)的方式是汽車售出之后，如果出現(xiàn)問題，由于車輛設(shè)計生產(chǎn)造成的問題屬于企業(yè)的責任，其余剩下的問題是用戶自己的事情。而蔚來的方式是全程負責，只要用戶買了產(chǎn)品，就是蔚來大家庭的成員。我注意到剛才你特別舉了銷售環(huán)節(jié)的例子，要知道傳統(tǒng)車企賣零配件是很賺錢的，蔚來難道就不賺這部分利潤嗎？
李斌：只要在一些簡單的事情上，把我們與傳統(tǒng)汽車公司的做法進行對比，就能看出蔚來的不同。比如在零整比（全部零配件價格之和與整車價格的比值）方面，蔚來只要求保持合理的利潤，由此就能知道背后的邏輯差別。
在汽車售后服務(wù)方面，比如蔚來推出的服務(wù)無憂、保險無憂等，目前已經(jīng)賠進去了不少錢。以用戶可接受的成本為其提供無憂的服務(wù)，我認為，這是蔚來的責任。就像亞馬遜、京東做物流不會把物流作為盈利點一樣，都不是這個邏輯。
趙福全：你的服務(wù)理念正在逐漸被行業(yè)認同，大家也認為蔚來的服務(wù)做得比較獨特。但是一個很現(xiàn)實的問題是，要想服務(wù)好用戶，尤其是在汽車產(chǎn)品全生命周期內(nèi)服務(wù)好用戶，是需要資源投入的。一輛汽車有10-15年的保有期，即使蔚來不想靠全程服務(wù)來賺錢，至少要做到不虧錢吧？否則這部分額外的投入又由誰來負擔呢？這會不會導(dǎo)致蔚來的車價比競爭對手高很多，而失去部分競爭力？又或者等到蔚來擁有幾十萬甚至上百萬輛的保有量時，繼續(xù)這樣做下去會不會導(dǎo)致嚴重虧損？大家實際上都想知道，蔚來在服務(wù)上是否賺錢？如果不賺錢又怎樣一直持續(xù)做下去？你能談?wù)勥@個問題嗎？
李斌：我們一開始肯定是賠錢賣車和提供服務(wù)的。蔚來是一家很年輕的創(chuàng)業(yè)公司，原來在上學前班，現(xiàn)在也才小學一年級，按照時間算就是這樣，畢竟我們成立到現(xiàn)在才剛剛6年。但是有時候，我們看待一件事情還是要想得更長遠一些。
比如今天我們對孩子的教育投資，會影響他未來變成什么樣的人。但是也不能以孩子今天的成績，來判斷他未來一定會怎樣，這種邏輯肯定是不對的。也就是說，大家不該沿用今天非常成熟固化的模式去看待蔚來的創(chuàng)新，這就像之前沃爾瑪看亞馬遜的眼光，亞馬遜一直虧損了十幾年，到2010年還在賠錢，那是不是亞馬遜的經(jīng)營就有問題呢？事實證明，并非如此。從這樣的邏輯出發(fā)，很多事情就容易想通了。
舉個例子，蔚來整車的毛利率2020年一季度是-7.4%，二季度轉(zhuǎn)正為9.7%。二季度的毛利率為什么能夠轉(zhuǎn)正？道理很簡單，就是因為銷量上來了。原來傳統(tǒng)汽車公司設(shè)定銷售價格是按照市場去定價；而蔚來的定價原則是，包含電池的蔚來汽車售價，要比同等定位區(qū)間的傳統(tǒng)汽油車稍微貴一點，但不含電池的話，要比傳統(tǒng)汽油車便宜，而且要便宜很多。再加上電動車免征購置稅，有牌照優(yōu)惠，也不限行，使用成本低，這樣用戶的收益就非常大。
但是蔚來在產(chǎn)品剛上市，銷量不足的情況下，固定成本分攤到每輛車上肯定比較高。同時因為銷量少，零部件供應(yīng)商也不可能給我們很低的價格，例如電池成本開始時就比較高，所以蔚來汽車投放市場后的一段時間里肯定是不賺錢的，即毛利率是負值，這很正常，也是我們意料之中的。但毛利率是在變化的，隨著銷量的提升，分攤到每輛車上的固定成本就會下降，另外像電池成本也在一年內(nèi)下降了百分之二三十，再加上零部件合作伙伴看到蔚來有希望，所以紛紛加大支持力度，零部件的成本又進一步下降，于是整車毛利率就轉(zhuǎn)正了。蔚來在三季度整車毛利率達到了14.5%，這是很自然的提升。從-7.4%到14.5%，在6個月內(nèi)毛利率就發(fā)生了這么大的轉(zhuǎn)變，這背后也體現(xiàn)出汽車產(chǎn)業(yè)的基本規(guī)律。
蔚來現(xiàn)在每月售出5000多輛車，就已經(jīng)有了正的毛利率。如果我們一個月能售出1萬輛甚至2萬輛車，毛利率自然會更高。汽車服務(wù)也是一樣的道理。比如在2019年底，蔚來共有3萬名用戶，分布在全國200多個城市。那么在用戶少的地方，我們到底要不要提供服務(wù)呢？答案是一定要提供。有的地方可能只有十幾個用戶，我們也必須提供服務(wù)。用戶量這么少，還要提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，剛開始時單用戶的平均服務(wù)成本比較高是很正常的。
而現(xiàn)在蔚來已經(jīng)有了7萬多名用戶，用戶量增長很多，但是蔚來的服務(wù)投入并不需要增加那么多。2020年我們的單用戶服務(wù)成本比2019年下降了很多，2019年我們服務(wù)一個用戶平均要賠4000-5000元，而2020年我們只需要賠2000元了。如果明年蔚來的保有量繼續(xù)增加，在服務(wù)上我們賠的錢就會更少。最終的目標是實現(xiàn)持平。
并且用戶數(shù)量增長之后，我們的服務(wù)會自然得到升級，這也是有基本規(guī)律可循的。舉個例子，蔚來提供的服務(wù)都是連接的云服務(wù)，像加電服務(wù)的背后是能源互聯(lián)網(wǎng)，我們把自己建的換電站、充電樁，也包括第三方充電樁、用戶充電樁，以及用戶的手機APP，全部連接在一起，形成了一套智能調(diào)度的高效系統(tǒng)。顯然，這種服務(wù)體系是有網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)的，接入的要素越多，服務(wù)就越高效、越便捷。蔚來其他的服務(wù)也都是如此，比如用戶不需要去4S店，可以直接在APP上下單，各種服務(wù)就和點外賣一樣，都能一鍵下單，一鍵呼叫，我們叫做服務(wù)無憂。
這樣蔚來就可以用最高效的方式匹配后方諸如噴漆、機電維修等各種服務(wù)，或者說可以用最高效的方式進行服務(wù)能力的布局。這背后同樣是有邏輯的，那就是蔚來通過做服務(wù)，獲得了重新進行產(chǎn)業(yè)分工的機會，即基于云服務(wù)的高效連接來重構(gòu)價值鏈。比如剛才說的服務(wù)無憂模式，既方便了用戶，也減少了我們的接待人員。僅此一項，蔚來汽車的售后服務(wù)就可以節(jié)省很多人力。試想，如果每個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了精準服務(wù)，蔚來能創(chuàng)造出多大的價值！
從商業(yè)模式創(chuàng)新或者企業(yè)經(jīng)營的角度來看，我們必須清楚價值究竟來自于哪里？實際上問題也不復(fù)雜，主要就是兩點：一是有沒有更高的效率；二是有沒有更好的體驗。當然，一家公司不可能剛開始經(jīng)營就具備這兩方面的能力，所以必須先行投入，不斷積累和提升。就像亞馬遜和京東如果沒有物流的投入，又怎么可能成為今天的亞馬遜和京東呢？
趙福全：我們梳理一下，李總相信，只有先做好服務(wù)，才能贏得用戶的信賴，才能形成良好的口碑，也才能得到用戶的選擇和推薦，從而促進銷量不斷提升。等到銷量提升之后，蔚來就能有更大的保有量來分攤產(chǎn)品和服務(wù)的成本。同時，蔚來的服務(wù)模式并不是傳統(tǒng)意義上的多少輛車匹配一個銷售或服務(wù)人員，那樣服務(wù)成本只能隨著保有量的增長而持續(xù)增加。蔚來采用的是基于互聯(lián)的云服務(wù)模式，不僅能夠提高服務(wù)效率，提升用戶體驗，而且隨著車輛保有量的不斷增加，單車服務(wù)成本反而會越來越低，最后可以做到邊際成本趨近于零。而蔚來也不打算從服務(wù)上賺錢，只要收支持平即可。最重要的還是要讓用戶滿意，因為你認為這才是企業(yè)做服務(wù)的根本目的所在。
汽車之外的延展服務(wù)有巨大的擴展空間
趙福全：當前，汽車產(chǎn)業(yè)正加快從“制造”向“制造+服務(wù)”轉(zhuǎn)型，未來服務(wù)環(huán)節(jié)將有創(chuàng)造利潤的巨大空間。蔚來現(xiàn)在已經(jīng)建立了用戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，今后隨著產(chǎn)品的保有量越來越大，應(yīng)該可以基于服務(wù)獲得豐厚的利潤。然而蔚來卻不想通過服務(wù)賺錢，這又是為什么呢？能否與網(wǎng)友們分享一下你們的想法？
李斌：實際上我們也沒有什么秘密，在蔚來的用戶社區(qū)里，大家都很清楚。如果回顧四年前我們的對話就會發(fā)現(xiàn)，當時我就談到了用戶企業(yè)，談到了蔚來要重新定義用戶體驗的想法。我創(chuàng)業(yè)就是要把企業(yè)做成功，我不是空想家，蔚來也不是烏托邦公司，因此一方面我會全力以赴把自己的理念落地，另一方面企業(yè)最終還是要盈利的，這也是企業(yè)成功的標志之一。
不過在我看來，在產(chǎn)業(yè)變革的新時期，企業(yè)基本上不可能再靠老方式來取得成功了。從企業(yè)經(jīng)營的角度來說，要回答的終極問題就是價值創(chuàng)造，不能創(chuàng)造價值的企業(yè)，是無法在市場上成功的。而我認為，企業(yè)創(chuàng)造價值的核心就是要為用戶創(chuàng)造最佳的體驗。例如，迪士尼給用戶創(chuàng)造了歡樂的體驗，所以它才一直存在了近100年；蘋果給用戶創(chuàng)造了科技和人文的體驗，所以它取得了出色的業(yè)績；亞馬遜給用戶創(chuàng)造了高效的購物體驗，所以它獲得了高額的回報。實際上，每家公司都需要清楚回答自己創(chuàng)造的價值或者說創(chuàng)造的用戶體驗究竟是什么，這樣才能知道自己不斷努力的目標和積累的方向。
那么，蔚來的價值創(chuàng)造體現(xiàn)在哪里呢？簡單地說，一是怎樣給用戶提供不一樣的體驗；二是怎樣用高效的方式提供不一樣的體驗。正因如此，蔚來才會不斷追求汽車產(chǎn)品體驗、服務(wù)體驗、數(shù)字化觸點體驗以及汽車之外的生活體驗等的提升，這就是我們一直以來的思維邏輯，也是我們思考自身利潤來源的根本出發(fā)點。
具體來說，第一，在汽車產(chǎn)品上，蔚來希望能賺到行業(yè)的平均利潤。
第二，在汽車服務(wù)上，我們不以盈利為目標。蔚來的長期愿景是，我們提供的服務(wù)能夠真正讓用戶省心，如果用戶遇到問題，都愿意交給蔚來處理。我們希望通過可移動的連接對服務(wù)資源進行高效的重新布局，同時將用戶交互界面簡化，用較低的服務(wù)成本為用戶提供更好的服務(wù)體驗。在整個服務(wù)業(yè)里面，能源公司、金融保險公司以及經(jīng)銷服務(wù)商等無不依托汽車開展服務(wù)。假如蔚來能夠用更高效的方式把這些服務(wù)資源組合起來，為用戶提供更簡單、更方便的服務(wù)界面，那用戶的體驗肯定會很好。同時，我們不在服務(wù)上賺錢，最終用一種只要不賠錢就可以的模式去提供服務(wù)，那用戶的體驗自然會更好。
第三，數(shù)字觸點是我們創(chuàng)造價值的重要關(guān)注點之一。數(shù)字觸點是一個大概念，按照我們的理解，未來汽車體驗的很多方面都將集成在數(shù)字觸點中，即通過數(shù)字化的方式為用戶直接提供各種增值服務(wù)。以自動駕駛為例，這其實意味著給用戶提供了一個買車送司機的服務(wù)，只要自動駕駛技術(shù)做得足夠好，這種服務(wù)就能帶來價值創(chuàng)造的空間，就能幫助用戶節(jié)省時間、解放自己，還能減少車輛的事故率。所以，數(shù)字觸點為用戶創(chuàng)造更好體驗的前景是巨大的。
第四，Beyond the car即汽車之外的生活也是非常重要的關(guān)注點。今天因為要參加“趙福全研究院”欄目，我穿了其他品牌的西裝，其實蔚來也有我們自己NIO品牌的衣服。在2020年10月24日程序員節(jié)那天，蔚來發(fā)布了NIO衛(wèi)衣等服裝，很快就被搶購一空。由此可見，今天企業(yè)通過移動的社交方式與用戶連接在一起，是可以創(chuàng)造出很多情感體驗的。這種體驗已經(jīng)超越了汽車產(chǎn)品本身，也就是我們所說的Beyond the car。
例如，人們不去迪士尼其實也沒什么，生活和工作不受任何影響，可是去了迪士尼就會覺得很高興。國慶節(jié)期間，我?guī)е壹倚∨笥讶チ松虾５鲜磕?，凌?點就起床去排隊，但是孩子非常高興。我想，這就是因為迪士尼創(chuàng)造了很多情感上的體驗，畢竟人活著不只是為了吃喝睡。Beyond the car中有很大一部分，就是我們要為用戶創(chuàng)造歡樂空間，讓蔚來成為用戶分享歡樂、共同成長的社區(qū)，這是做好Beyond the car的核心。
當把上面這一切都打通了之后，我為什么一定要在造車、賣車以及服務(wù)的每個環(huán)節(jié)都賺錢呢？我完全可以在汽車產(chǎn)品上賺錢，同時在汽車服務(wù)上做到極致來“賺人品”。
趙福全：李總認為，企業(yè)最終還是要追求盈利的。而我聽下來，蔚來作為一家整車企業(yè)，其核心商業(yè)模式是主要通過造車賺錢，同時通過各種服務(wù)，包括Beyond the car在內(nèi)，來打造極致體驗，并塑造品牌。
李斌：我認為，大家對汽車服務(wù)的理解可能還是太窄了。蔚來通過造車賺取合理的利潤；同時對于汽車相關(guān)服務(wù)，我們希望用更高效的方式完成，企業(yè)只要最終不賠錢即可，但前提是一定要為用戶提供更好的服務(wù)。此外，在汽車產(chǎn)品之外還有大量延展服務(wù)可做，比如數(shù)字化肯定是蔚來今后的利潤增長點之一，包括基于自動駕駛的服務(wù)，還有其他很多方面；又如Beyond the car可以想象的空間非常大，蔚來目前已經(jīng)賣出去了200多萬件衣服和背包等，我們自然可以從中獲得一部分利潤。
Beyond the car和汽車本身的服務(wù)有什么區(qū)別呢？我舉個例子，假如一個人生病了，必須去醫(yī)院看病，此時即使醫(yī)院的服務(wù)再好，病人也不會開心。汽車服務(wù)也是同樣的道理，當用戶在汽車使用過程中遇到麻煩時肯定會不開心，所以蔚來提出要及時為用戶解決問題，使用戶感到“服務(wù)無憂”。在這方面，車企當然也可以賺錢，但蔚來希望盡可能不賠錢即可，這樣才能把用戶的不開心降低到最小程度。然而Beyond the car不是這個邏輯，例如大家購買衣服不是必須的，用戶選擇購買是覺得好玩兒，是因為開心，企業(yè)在這個環(huán)節(jié)賺點錢也就沒什么問題。還有數(shù)字化也與之類似，像自動駕駛技術(shù)能夠讓用戶省時、省力、更省心，讓乘車出行變得很快樂，因此用戶就會覺得企業(yè)為此收取一定的費用很合理，相當于為自己雇了一個司機。
服務(wù)用戶應(yīng)成為全員共識和企業(yè)文化
趙福全：你的分享也體現(xiàn)出我們這個欄目的目的，我們不是要講某個企業(yè)如何如何，而是通過交流企業(yè)具有特色的做法為整個行業(yè)提供參考和借鑒。我覺得，蔚來確實做到了很多傳統(tǒng)車企沒有想到或者想到了但沒有做到的事情，這是非常難得的。實際上，傳統(tǒng)車企要做這些事情往往不得不面對內(nèi)部的各種阻力，這也是其轉(zhuǎn)型最難的地方。
四五年前，業(yè)內(nèi)有不少人認為新造車企業(yè)不靠譜，只會用PPT講理念，根本沒有落地的可能。我記得當時我對蔚來的評價被很多人用于調(diào)侃你們，說你們是“不靠譜中最靠譜”的企業(yè)?，F(xiàn)在，頭部新造車企業(yè)已經(jīng)證明了自己是實實在在造車的，而蔚來更用實際行動證明了自己的“靠譜”，可以說是“靠譜中更靠譜”的企業(yè)。
接下來的問題是，你剛才所說的服務(wù)有沒有商業(yè)門檻？難道其他企業(yè)就不能做到嗎？拋開那些思想保守、墨守成規(guī)的企業(yè)，以及那些明明看清了產(chǎn)業(yè)前景卻下不了決心行動的企業(yè)不談，在產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)的新時期，這兩類企業(yè)本來就沒有未來可言，其他企業(yè)就不能像蔚來一樣做好服務(wù)嗎？為什么你認為蔚來能把服務(wù)做到最好？或者說，為什么蔚來能在服務(wù)上獨樹一幟？就因為你比其他企業(yè)家更相信服務(wù)重要嗎？
李斌：其實現(xiàn)在就有很多同行在效仿蔚來的做法，包括一些企業(yè)也開始稱自己是用戶企業(yè)，盡管我最初說用戶企業(yè)的時候，可能很多人都覺得有點奇怪。我覺得同行們借鑒蔚來的理念是好事，希望蔚來能給行業(yè)帶來啟發(fā)。
實際上很多想法，我未必就是第一個、更不會是最后一個提出來的人，如果這些想法得到了大家的認可，其他企業(yè)都這樣去做，也能促進蔚來不斷地進步。反之，如果大家始終都不認可，那恐怕這個方向就不對了。就像亞馬遜開始做電商之后，很多企業(yè)都去學習它的模式。
但是我想企業(yè)在服務(wù)方面恐怕會越做越難，包括蔚來，我認為最大的挑戰(zhàn)仍然在于服務(wù)。如果只是造車或者只是開發(fā)自動駕駛技術(shù)，并沒有那么大的挑戰(zhàn)，或者說以這兩方面作為公司的競爭壁壘，并不像想象中那么高。當前中國一年能造2000多萬輛汽車，只要有資金投入，再花上一些時間去摸索，后來者肯定能把車造好。同樣的，自動駕駛技術(shù)現(xiàn)在看起來非常復(fù)雜，不過我認為終有一天，自動駕駛將成為汽車上的標準配置。
而要把服務(wù)做到位就非常困難了，這也不完全是對服務(wù)的重要性有多相信的問題。我舉個例子，星巴克經(jīng)營得不錯，但是誰能保證再做一家類似的企業(yè)就能比星巴克做得更好？開一家優(yōu)質(zhì)的咖啡店可能并不難，但是開一萬家咖啡店呢？何況還要保證這一萬家咖啡店都保持相同的服務(wù)水準。再舉個例子，大家都覺得海底撈的服務(wù)好，又有誰復(fù)制出這種服務(wù)了嗎？說到底，服務(wù)關(guān)乎的是人心，而人心是最難把握的。特別是當用戶越來越多，場景也越來越多的時候，要保證每一個用戶都得到標準化的卓越服務(wù)，讓其發(fā)自內(nèi)心地感到滿意，我認為這將難上加難。
趙福全：不少企業(yè)都曾嘗試過效仿海底撈的服務(wù)，但是幾乎沒有哪家企業(yè)能夠真正做到。在我看來，做好服務(wù)的關(guān)鍵在于打造出相應(yīng)的企業(yè)文化，使之成為企業(yè)的靈魂。
李斌：是的。我認為，必須把服務(wù)用戶作為企業(yè)最底層的核心理念，讓全體員工自上而下、自下而上，由里到外、由外到里都真正相信并努力踐行。最終還是那句話，人心都是肉長的，企業(yè)做了什么，用戶都會看到的。
在蔚來上市之初，我就把名下1/3的股份捐出來成立了用戶信托。2020年疫情期間，用戶信托幫助購買口罩，代表所有用戶捐款，每天用戶信托理事會都要工作到半夜。實際上用戶信托的人員都是不拿工資的志愿者，卻都在盡心盡力地忙碌著。過去幾年里，我和秦力洪（蔚來汽車聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁）有一大半的周末時間都是在全國拜訪用戶，為此犧牲了陪伴家人的時間。
事實證明，只要公司上下都相信服務(wù)用戶，就一定能把這件事情做起來，而且還能匯聚起相信這件事情的很多朋友一起努力。2020年，共有3000多名用戶志愿者到蔚來展廳幫助我們向感興趣的訪客介紹產(chǎn)品；在我們來不及交付新車的時候，很多用戶周末自發(fā)地來協(xié)助辦理交付新車；有一個黑龍江省大慶市的用戶，他在全國的傳統(tǒng)高端品牌車友群里推薦我們的產(chǎn)品，最終讓200多人購買了蔚來汽車。老實說，這些事情每一件都很不容易。
趙福全：服務(wù)是一個水滴石穿的過程，僅靠你和秦力洪的力量肯定遠遠不夠。所以，你認為一定要把服務(wù)理念融入蔚來的文化中，融入到蔚來每一名員工的骨子里，讓企業(yè)自上而下、自下而上，由里到外、由外到里全都相信并努力做好服務(wù)。那么到目前為止，蔚來的服務(wù)有哪些方面是讓你引以為豪的？或者說是哪些點點滴滴的工作，讓蔚來把用戶服務(wù)做得越來越好了？同時，前面你提到現(xiàn)在還只能給蔚來的服務(wù)打50分，因為有些方面還沒有做到位。這指的又是哪些方面，后續(xù)要怎樣才能做到位呢？
李斌：在蔚來當然不只我和秦力洪兩個人在走訪用戶，但是作為創(chuàng)始人，如果我們兩人不去做，就不可能指望其他人發(fā)自內(nèi)心地去做這項工作了。作為企業(yè)的負責人，要對自己有更高的要求，這樣就會感染很多同事，讓他們都能主動做好用戶服務(wù)。
事實上，我們不是硬性要求員工都認可蔚來的理念。就像有很多蔚來的車主認可蔚來的理念，但也有部分車主就是來買一輛車而已。蔚來的員工也是一樣，有很多人非常認可蔚來的理念，也有一些人可能覺得這就是一份工作，這很正常，只要把工作做好了也沒問題。我認為在這件事情上不必苛求，不要強制其他人怎樣做，否則反而不好了，而是應(yīng)該身體力行，感染和帶動越來越多的人一起這樣做。
在蔚來內(nèi)部是沒有KPI（關(guān)鍵績效指標）的，我們通過價值觀驅(qū)動管理。我們希望從各個方面關(guān)注員工的行為和態(tài)度，有了正確的行為和態(tài)度，自然就會產(chǎn)生好的結(jié)果。其實企業(yè)也是一件產(chǎn)品，在打造這件產(chǎn)品的過程中，首先要相信自己的產(chǎn)品定義，然后要努力把產(chǎn)品做出來，并不斷改進，這樣企業(yè)就會逐漸變成我們最初希望的樣子。
2015年蔚來剛成立的時候，我們在沒有決定做什么樣的汽車之前，首先定義了公司的價值觀、使命和愿景。就是說蔚來是先有理念，然后再開始開發(fā)產(chǎn)品的。到今天蔚來堅持這一理念已經(jīng)五年了，期間也有細節(jié)的迭代和完善，但是大方向從未改變，我們一直在用相同的理念來統(tǒng)一整個團隊的想法。那就是蔚來作為一家用戶企業(yè)，要打造一個以車為起點的社區(qū)，與用戶一起分享歡樂、共同成長，給用戶創(chuàng)造愉悅的生活方式。并不是說我們這樣的理念就一定比其他車企更好，但這就是蔚來的選擇。對員工來說，這里面沒有好壞對錯的問題，只有合不合適的問題。如果想在蔚來做得好，甚至有如魚得水的感覺，那就一定要跟隨蔚來的理念，真正成為和我們志同道合的伙伴。
至于其他公司能不能復(fù)制這種理念，我認為，也許是可以的。然而理念從說到懂、到信、再到做，每個環(huán)節(jié)都會被稀釋很多。大部分企業(yè)在“說”的環(huán)節(jié)都不會出問題，但是可能到“懂”的環(huán)節(jié)就會稀釋50%-60%，再到“信”的環(huán)節(jié)又會稀釋50%-60%，最后到“做”的環(huán)節(jié)還會稀釋50%-60%，這樣連乘三個0.5算下來，結(jié)果數(shù)值就變得非常小了，所以復(fù)制理念是很難成功的。
趙福全：我們做個小結(jié)。李總認為，未來服務(wù)將成為企業(yè)的核心競爭力。實際上，幾乎所有公司都在講“一定要服務(wù)好用戶”，可是有不少公司只是在喊口號。而“服務(wù)好用戶”的理念要想真正落地，絕不是只喊口號，也不是只做好某一件事就能實現(xiàn)的，而是需要企業(yè)從上到下、從里到外的共同努力。在這個過程中，首先企業(yè)領(lǐng)軍人自己必須相信和堅持，然后要努力形成全員共識，最終融入到所有員工的意識中，成為團隊共同的價值觀和企業(yè)文化。
蔚來就是這樣實踐的：在還沒有開始造車的時候，你們就已經(jīng)確定了必須服務(wù)好用戶的價值觀。之后，你和秦力洪起到了表率作用，而你們之所以愿意成為表率，是因為在骨子里相信“用戶企業(yè)”的理念，要帶動所有員工朝著這個方向一起努力。
四年前你講這些理念的時候，外界可能覺得你只是在喊口號。而今天你已經(jīng)用事實證明了自己確實在積極踐行，蔚來已經(jīng)按照這些理念完成了公司的頂層設(shè)計，并持續(xù)為之努力。也正因如此，蔚來在服務(wù)用戶的時候，不是簡單地為了賺錢，有些基本的汽車服務(wù)，只要最終不賠錢就行，即使現(xiàn)在還在虧錢，也愿意堅持做下去。展望未來，在群雄逐鹿、市場競爭日益激烈的局面下，在產(chǎn)業(yè)重構(gòu)不斷深化的情況下，你愈發(fā)堅信服務(wù)具有廣闊的發(fā)展空間，將成為蔚來制勝的關(guān)鍵。
四年前，你和我第一次對話時交流了這些理念；四年后，你沒有改弦易張，而是進一步強化和豐富了這些理念?，F(xiàn)在你可以自豪地說，這四年來盡管蔚來遇到過各種困難，但你們始終堅持了用戶企業(yè)的定位，沒有絲毫動搖。包括你本人捐贈自己的股票成立用戶信托；也包括在疫情期間，即便企業(yè)壓力再大，也仍然努力做好用戶服務(wù)。所以，蔚來才贏得了已有和潛在用戶的高度認可，在蔚來最困難的時候，用戶沒有拋棄你們，反而更加相信你們。這對企業(yè)來說是非常重要的。
未來5年智能電動汽車的終極形態(tài)將會出現(xiàn)
趙福全：下面我們探討另一個話題。今年我們欄目的主題是“產(chǎn)品創(chuàng)新”。之前汽車產(chǎn)品主要是硬件，消費者的關(guān)注點都集中在汽車的功能和性能上；但是未來汽車產(chǎn)品將由軟件主導(dǎo)，消費者更注重的是體驗，由此服務(wù)將成為產(chǎn)品的一部分。如果說此前汽車產(chǎn)品交付給用戶之后，就與整車企業(yè)基本沒有聯(lián)系了；那么未來汽車產(chǎn)品交付給用戶之后，整車企業(yè)必須在使用過程中繼續(xù)提供支持，這樣才能讓用戶把車用得更好、用得更開心、用得更持久，這種能力也將成為汽車產(chǎn)品創(chuàng)新中很重要的組成部分。
也就是說，未來汽車產(chǎn)品創(chuàng)新是“產(chǎn)品+服務(wù)”的融合創(chuàng)新。剛才你在服務(wù)方面談了很多，下面想聽聽蔚來在產(chǎn)品方面的舉措。在當前這個時間點上，與傳統(tǒng)車企相比，蔚來在產(chǎn)品創(chuàng)新上的側(cè)重點有何不同？蔚來又是如何通過自身產(chǎn)品硬件和軟件的創(chuàng)新來支撐服務(wù)創(chuàng)新的？
李斌：這幾年汽車技術(shù)變革的路線圖總體上更加清晰了，目前新能源汽車、智能網(wǎng)聯(lián)汽車作為未來發(fā)展方向已成為行業(yè)共識，對此也有很多不同的描述，其實我覺得簡單地說就是智能電動汽車，即Smart EV。我們的通訊工具是從電話到手機，再到智能手機演進的；而交通工具則將從傳統(tǒng)汽車到電動汽車，再到智能電動汽車的演進。
目前，Smart EV的內(nèi)涵已經(jīng)很清楚：Smart是智能，其核心是自動駕駛和數(shù)字座艙及其數(shù)字體驗，其中自動駕駛的技術(shù)含量最高；EV就是電動汽車。從技術(shù)的角度來看，汽車產(chǎn)業(yè)的變革融合了三大領(lǐng)域的技術(shù)變革，即互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字技術(shù)的變革，人工智能技術(shù)的變革以及能源技術(shù)的變革。由此，汽車產(chǎn)業(yè)進入了尋找下一代產(chǎn)品終極形態(tài)的摸索過程中。
事實上，當年智能手機也是在摸索中逐步成熟的，到現(xiàn)在智能手機的形態(tài)已經(jīng)基本趨同了。我認為，智能電動汽車正在經(jīng)歷類似的過程。預(yù)計到2024-2025年，Smart EV產(chǎn)品的終極形態(tài)將會出現(xiàn)，就像2007年的蘋果手機一樣。蔚來現(xiàn)在即將發(fā)布第二代平臺，再過5年即2025年前后，蔚來將更迭到第三代平臺。也就是說，差不多在蔚來發(fā)布第三代平臺的時候，下一代汽車產(chǎn)品的終極形態(tài)將會出現(xiàn)，此后汽車產(chǎn)品會逐漸趨同。
其實今天的汽車產(chǎn)品已經(jīng)呈現(xiàn)出趨同的跡象了，到2025年之后更會如此，各家車企的產(chǎn)品可能會有細微的差異，例如風格不同，但是整車的技術(shù)架構(gòu)都將是類似的。在我看來，今天的汽車行業(yè)有點像2003、2004年的手機行業(yè)，當時有多普達、HTC、微軟的Windows Phone等一系列所謂的智能手機，再往前還有牛頓掌上電腦、PDA（個人數(shù)字助理）等，后來這些產(chǎn)品的屬性慢慢整合到一起，形成了智能手機的終極形態(tài)，之后各個品牌的智能手機就基本趨同了。
今天汽車產(chǎn)品正處在形成終極形態(tài)的過程中。在EV方面，現(xiàn)在已經(jīng)開始趨同了；在Smart方面，對于車聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字座艙等部分，業(yè)內(nèi)基本上也都明白應(yīng)該怎樣做了，當然自動駕駛部分還在摸索中，到底放哪些傳感器？怎樣做整車冗余設(shè)計？以及自動駕駛將給人車交互方式帶來什么變化？這一系列問題還有很多不同的觀點。不過我認為，到2024-2025年前后，領(lǐng)先的智能電動汽車產(chǎn)品就能定義自動駕駛了。
至于蔚來對智能電動汽車終極形態(tài)的理解，現(xiàn)在肯定還是企業(yè)的機密。不過我們也在逐步揭開謎底，例如在蔚來即將發(fā)布的新車上，大家就能看到我們向前邁出了很大一步。目前整個公司的研發(fā)都是我在管理，一共有10個副總級別的同事直接向我匯報。雖然我并不是每個領(lǐng)域的技術(shù)專家，但是我知道怎樣把這些技術(shù)融合在一起，形成我心目中理想的汽車產(chǎn)品。上大學的時候，我是文科生，不過我考過系統(tǒng)分析員；后來在經(jīng)營易車遇到困難時，我也去寫過代碼賺錢。所以，我在計算機方面還有些技術(shù)功底。更重要的是，我知道應(yīng)該如何把握發(fā)展趨勢、做好技術(shù)管理，這也是我在過去幾年的學習過程中獲得的重要能力。應(yīng)該說，2015年的時候，我對汽車研發(fā)還有不少想象的成分；而五年后的今天，我已經(jīng)學到了很多，對汽車的技術(shù)趨勢、技術(shù)路線，也包括很多技術(shù)細節(jié)，都有了更加深刻的理解。
汽車產(chǎn)品研發(fā)已經(jīng)由打鼓變成了演奏交響樂
趙福全：可以說你是蔚來的1號產(chǎn)品經(jīng)理，統(tǒng)管產(chǎn)品和技術(shù)，擔負著CTO（首席技術(shù)官）的職責?，F(xiàn)在整車企業(yè)在規(guī)劃產(chǎn)品時都發(fā)現(xiàn)，只考慮汽車硬件已經(jīng)不夠了，還需要考慮汽車軟件。而汽車軟件可不是會編程的人就能完成的，就像硬件也不是設(shè)計車身結(jié)構(gòu)和選擇材料那么簡單，最重要的是如何構(gòu)建軟硬融合的產(chǎn)品架構(gòu)，這既要有想象力，還要考慮商業(yè)模式。從這個意義上講，CTO的概念需要更新了，或者說需要被顛覆了。未來車企的CTO既要解決技術(shù)問題，也要處理產(chǎn)品架構(gòu)及平臺選擇的問題，還要考慮整個企業(yè)的資源組合問題。我想這才是你親自來當CTO的根本原因，而不是因為你懂IT技術(shù)。
李斌：趙老師說得太對了，CTO的職能發(fā)生了很大變化。我認為，以前在汽車產(chǎn)品以硬件為主的時期，CTO的職能比較容易界定。在收到產(chǎn)品定義和需求之后，CTO領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)團隊將產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)出來，這主要是機械和工程上的工作。當然CTO也會面臨很多挑戰(zhàn)，包括如何將眾多供應(yīng)商提供的硬件有效集成等。不過相對于開發(fā)智能電動汽車，傳統(tǒng)汽車的開發(fā)目標比較明確，開發(fā)過程和時間也比較清晰。所以，此前的汽車產(chǎn)品開發(fā)相當于打鼓，而且鼓點是固定的。
但是現(xiàn)在不一樣了。汽車產(chǎn)品除了硬件還有軟件，此外商業(yè)模式的部分也必須考慮，例如蔚來的換電產(chǎn)品，和商業(yè)模式就有很大的關(guān)系。所以，在產(chǎn)品設(shè)計過程中必須考慮得更加全面，把各個方面都放在一起思考和處理。在這樣的情況下，如果CEO不親自上陣，誰能有這樣的權(quán)力呢？當年如果喬布斯不負責產(chǎn)品，將軟件、硬件、服務(wù)都通盤思考，并把資源充分打通，恐怕蘋果公司是做不出劃時代意義的智能手機的。在這件事情上，我認為CEO責無旁貸，必須把自己推到這個位置上，哪怕自己不是技術(shù)專家，也必須具備技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力。說到底，CEO是不能把做好公司的希望寄托在別人身上的。
趙福全：我專門研究過當時蘋果的管理架構(gòu)，就是以喬布斯為中心，周圍有很多產(chǎn)品經(jīng)理，分別負責各個技術(shù)模塊并直接向他匯報，形成了以產(chǎn)品研發(fā)為中心的集中式管理模式。不過蘋果公司之所以能采用這種模式，是不是因為手機產(chǎn)品比較簡單呢？至少和汽車相比，手機是簡單的，在某種程度上只相當于一個汽車零部件。
李斌：手機實際上也很復(fù)雜，我個人認為，汽車人說手機太簡單，未免太過輕視手機行業(yè)了，這是一個很大的誤區(qū)。就以手機和車機為例，它們對功耗、算力和空間尺寸的要求都不一樣。我們想想看，手機和車機的迭代更替速度能一樣嗎？主流手機產(chǎn)品的配置幾乎每半年就會有一次較大的升級，并且手機從開始發(fā)售很快就要達到幾千萬部的銷量，如果賣不出去就意味著這款產(chǎn)品的生命周期結(jié)束了；而汽車上市之后至少還能有幾個月的時間慢慢提升銷量。與汽車相比，手機的零部件雖然少很多，但其供應(yīng)鏈的復(fù)雜度并不低。由于手機更新迭代的速度快，所以手機行業(yè)的競爭就像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一樣慘烈。
趙福全：我們回到剛才CTO職能變化的話題。你認為，未來汽車產(chǎn)品創(chuàng)新的成敗在很大程度上要看硬件和軟件的融合程度以及商業(yè)模式的匹配程度，而不是簡單的技術(shù)集成，所以這件事就不能只靠CTO，而是必須由CEO親自來操盤。在這個過程中，汽車產(chǎn)品創(chuàng)新又會發(fā)生怎樣的變化呢？
李斌：是的，原來汽車產(chǎn)品開發(fā)就像是打鼓，現(xiàn)在則像是演奏交響樂。對于傳統(tǒng)機械的部分可能打鼓就夠了；但是對于智能硬件的部分，就必須彈鋼琴，要求高得多；而對于軟件的部分，還必須拉小提琴。而且后續(xù)產(chǎn)品還需要持續(xù)的迭代改進和運營管理，各種樂器必須以不同的節(jié)拍繼續(xù)演奏下去。所以我認為，今天開發(fā)智能電動汽車產(chǎn)品就像是演奏交響樂，要有一個人負責這個交響樂團的指揮，這就完全不是原來CTO的概念了，更接近于CEO的權(quán)責。
您剛才說得非常對，產(chǎn)品創(chuàng)新必須與商業(yè)模式相互結(jié)合，用戶體驗必須考慮運營及服務(wù)。在這個過程中，如何搭建符合上述需求的新型產(chǎn)品研發(fā)架構(gòu)？這就需要我們不斷進行嘗試和摸索。蔚來也是花費了很大代價，吸取了不少教訓(xùn)，才逐漸認識到其中的客觀規(guī)律。
例如，蔚來研發(fā)最早分為三大部門：整車、三電和數(shù)字智能化。由一個負責人專門管理數(shù)字智能化，就是曾經(jīng)擔任過思科CTO的Padmasree Warrior女士，當時她是蔚來全球軟件開發(fā)以及北美公司的首席執(zhí)行官，也是中國公司在硅谷最高級別的人。后來我們發(fā)現(xiàn)，從戰(zhàn)略的角度看，讓一個人管理所有的數(shù)字智能化業(yè)務(wù)，會給汽車軟件與硬件之間的結(jié)合增加很多壁壘。也就是說，很多業(yè)務(wù)交流都需要橫跨兩個大部門。
當我們意識到這種組織架構(gòu)有問題之后，就迅速調(diào)整為現(xiàn)在這種10個部門的形式，使組織架構(gòu)更加扁平化。扁平化可以讓交流變得更加通暢，不需要爬上一座高山再下一個深淵，然后再爬上一座高山。
趙福全：扁平化的組織架構(gòu)減少了管理層級，有利于提高交流和決策效率，不過隨著專業(yè)部門的拆散和細分，也會造成業(yè)務(wù)接口增多。
李斌：是的，部門之間的接口會增多，這是另外一個問題，后續(xù)也需要我們?nèi)ソ鉀Q。不過企業(yè)決策時必須評估得失、明斷取舍，因為永遠沒有萬全之策，所以只能以先解決大問題為原則而做出選擇。在解決了大問題之后，自然會產(chǎn)生小問題，然后再設(shè)法去解決小問題。
我們深知調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)是要付出代價的，但是更清楚沿用三個大部門的管理方式不適合當前汽車產(chǎn)品研發(fā)的需求，因此我們必須盡快讓組織架構(gòu)變得更扁平，讓部門之間的交流更加方便、更加充分，也讓各種連接更加緊密。
為此，我們還設(shè)置了跨部門的小組，給其充分授權(quán)，讓這些小組去打通所有環(huán)節(jié)；同時安排了產(chǎn)品經(jīng)理和體驗經(jīng)理等角色，賦予其足夠的權(quán)力，使他們能對用戶意見做出快速反應(yīng)，確保研發(fā)人員與用戶的交流更加高效；蔚來還有Debug（排除故障）系統(tǒng)，能將用戶意見，不管是質(zhì)量問題，還是體驗意見，都與研發(fā)一線直接連接起來。
我認為，今后汽車企業(yè)的體制、組織結(jié)構(gòu)、管理模式、產(chǎn)品開發(fā)工具及流程等都要跟上交響樂的新時代，不能再用打鼓的老方式了。而CEO應(yīng)該扮演什么角色呢？CEO應(yīng)該是整個樂隊的指揮，他可能不會彈鋼琴，不會拉提琴，甚至打鼓也不在行，但是他必須知道如何讓大家演奏的曲目相同、節(jié)奏同步。
趙福全：簡單總結(jié)一下，當硬件只是汽車產(chǎn)品的必要條件、而軟件逐漸成為汽車產(chǎn)品的充分條件之時，原來相對簡單的管理方式已經(jīng)不再適用了，企業(yè)必須重新建立組織架構(gòu)，重新梳理流程、體系及分工等問題。也就是說，當生產(chǎn)力發(fā)生改變的時候，生產(chǎn)關(guān)系必須隨之進行改變。
在這個過程中，蔚來最初的組織架構(gòu)是把硬件和軟件分開的。經(jīng)過一段時間的嘗試之后，你發(fā)現(xiàn)不應(yīng)該這樣做，也等于是交了學費，最終才下定決心做出改變，以實現(xiàn)硬件與軟件更好的融合。更好的融合不是簡單地將項目涉及到的部門都細分出來，再堆到一起，而是要打破各細分部門之間的交流壁壘，真正實現(xiàn)彼此密切配合。
另外，未來的汽車產(chǎn)品創(chuàng)新需要圍繞用戶體驗進行全新的產(chǎn)品策劃，這不僅僅涉及到硬件創(chuàng)新、軟件創(chuàng)新以及硬軟件融合創(chuàng)新，還涉及到企業(yè)的商業(yè)模式和資源組合。在這種情況下，某個領(lǐng)域?qū)I(yè)能力強的人可能只適合管理相應(yīng)的領(lǐng)域，未必能夠做好跨領(lǐng)域的管理。由于未來需要將整個企業(yè)的部門、流程都充分打通，讓汽車產(chǎn)品研發(fā)真正變成一場交響樂演奏，所以你認為交響樂團的總指揮非CEO莫屬。
李斌：每個公司都有自己的具體情況。在我看來，如果想做出最徹底的創(chuàng)新，CEO必須承擔起這份職責。否則，創(chuàng)新進程會比較慢，創(chuàng)新成效也會打折。因為產(chǎn)品研發(fā)過程中有很多取舍，需要綜合各種要素快速進行決策。畢竟誰都不可能造出一款價格低、性能高、體驗好，360度毫無缺陷和短板的汽車，既然做不到盡善盡美，就必須尋求一種相對最佳的平衡。
掌握涉及產(chǎn)品迭代、改進和反饋的技術(shù)
趙福全：談到資源組合，產(chǎn)品創(chuàng)新中最重要的資源可能就是技術(shù)。技術(shù)可以分為企業(yè)自己掌握的和外部提供的兩大類。對于傳統(tǒng)汽車來說，技術(shù)在很大程度上依賴于供應(yīng)商；而對于未來的智能電動汽車，這種情況會不會有所改變？你對整車企業(yè)與供應(yīng)商的資源組合有什么看法？原來的合作模式還能繼續(xù)嗎？或者說，圍繞著智能電動汽車，你認為有哪些核心技術(shù)是蔚來必須掌握的？又有哪些技術(shù)雖然也很重要，但不應(yīng)該由蔚來自己掌握，而應(yīng)該從供應(yīng)商那里獲得？在這個過程中，整供之間資源組合的商業(yè)模式又有哪些變化？
李斌：蔚來成立之初確定的方向就是正向開發(fā)，我們要把核心技術(shù)掌握在自己手上。因為我們認為，只有這樣才能做出真正有競爭力的產(chǎn)品，才能確保用戶體驗的一致性，也才能將軟件、硬件、服務(wù)的全面結(jié)合做得更好。顯然，如果只采用常規(guī)的成熟技術(shù)，是無法達成我們的愿望的。
從汽車進化的角度來看，新時期企業(yè)首先要看清全局，明白企業(yè)到底應(yīng)該做什么樣的產(chǎn)品，然后再從整車到系統(tǒng)、從系統(tǒng)到零部件確定開發(fā)目標以及相應(yīng)的策略。絕不能反過來，先考慮有什么零部件，然后做系統(tǒng)，再做整車。當然，從整車產(chǎn)品全局出發(fā)進行全面創(chuàng)新，需要很大的投入，只有少數(shù)公司才舍得或者說敢于做這樣的投入。同時，對于新創(chuàng)車企而言，正向開發(fā)本身也意味著投入大、時間長、風險高。但是既然我們下決心要做領(lǐng)先的智能電動汽車產(chǎn)品，就只有這一條路可走。這也是為什么蔚來從一開始就是自己做三電的。
趙福全：記得之前你說過，新造車企業(yè)至少需要200億資金，你認為必須要有這么大的投入才有可能成功。具體來說，在電動化方面，蔚來有哪些技術(shù)是自己進行了投入？又有哪些技術(shù)是和別人合作的？智能化方面又是怎樣做的呢？
李斌：現(xiàn)在看來，這個數(shù)額還是估計少了。目前蔚來用掉的資金已經(jīng)遠遠不止200億，就算扣除掉一部分交了學費的錢，也早就超過200億了。
在電動化方面，蔚來的目標一直是自己掌控三電，包括電機、電控、電池包的整體設(shè)計以及BMS（電池管理系統(tǒng)）的所有軟件都是自己做的，甚至自己生產(chǎn)電機、電控系統(tǒng)和電池包。在這方面，蔚來與其他很多企業(yè)有明顯區(qū)別。在電芯層面，我們現(xiàn)在與寧德時代合作。因為蔚來才剛開始賣車，整體規(guī)模還很小，單獨研發(fā)電芯是不合算的，而寧德時代已經(jīng)擁有了很大規(guī)模，用它的產(chǎn)品肯定比自己做更劃算。
在智能化方面，蔚來的策略也是一樣，如數(shù)字座艙，從硬件到軟件都是我們自己研發(fā)的；又如自動駕駛系統(tǒng)，除了芯片外，其余也都是自己研發(fā)的，包括整個控制系統(tǒng)的軟件、CGW（連接網(wǎng)關(guān)）的底層數(shù)字系統(tǒng)等。目前，蔚來NOP領(lǐng)航輔助系統(tǒng)的體驗非常好，這就是自己研發(fā)帶來的好處。
除了三電、三智（智能駕駛座艙、智能網(wǎng)關(guān)和自動駕駛）系統(tǒng)外，蔚來對整車的集成設(shè)計也是從一開始就自己做的。當然，系統(tǒng)層面的集成設(shè)計我們不做，比如蔚來不會去做座椅。所以，蔚來與供應(yīng)鏈合作伙伴也有非常緊密的聯(lián)系。其實蔚來的這種選擇背后是有內(nèi)在邏輯的，在我看來，越是涉及產(chǎn)品及時迭代、改進和反饋的部分，就越應(yīng)該由車企自己來做。因為整車企業(yè)比供應(yīng)商離用戶更近，當用戶反饋意見之后，車企可以及時改進并回應(yīng)。如果要通過供應(yīng)商才能處理，就等于增加了一個環(huán)節(jié)，會變得很麻煩和低效。
按照這樣的邏輯再往前推就可以發(fā)現(xiàn)，軟件部分也應(yīng)該是車企自己做。比如控制電池包的BMS，蔚來目前開發(fā)了端云融合的BMS，就很有創(chuàng)新性。目前在蔚來的電池部門，大部分員工都是軟件人員。在整車層面，凡是軟件程度高的部分，蔚來也都要自己研發(fā)。此外，近期我們的VAS（車輛應(yīng)用軟件）部門增加了很多整車控制工程師的崗位，雖然這屬于機械部分，但是整車的控制無疑需要車企自己來掌控。比如蔚來去年開發(fā)了雪地模式，車輛可以自動鎖止空轉(zhuǎn)打滑的輪胎。如果不是自己來做整車控制，我們怎么可能根據(jù)用戶的反饋，結(jié)合自身產(chǎn)品迅速開發(fā)出這種新模式呢？要是讓供應(yīng)商來開發(fā)雪地模式，那反應(yīng)速度一定會慢得多。所以，越是涉及到產(chǎn)品及時迭代、快速改進和跟蹤反饋的技術(shù)，就越需要整車企業(yè)自己來做。
趙福全：從電動化的角度來看，電池無疑是最核心的技術(shù)。剛才你談到蔚來自己開發(fā)和生產(chǎn)電池包，電池包的設(shè)計確實非常關(guān)鍵，因為電池安全性等都與此息息相關(guān)。那么再往下一個層面，電池模組蔚來是自己做的嗎？最后到單體層面，前面你也提到目前蔚來自己不做單體。你覺得電池單體會不會成為整車企業(yè)的卡脖子技術(shù)？蔚來今后要自己做單體嗎？如果蔚來不生產(chǎn)單體，那么會研究單體嗎？實際上，BMS在很大程度上也與電芯技術(shù)包括材料等緊密相關(guān)，為此整車企業(yè)是不是需要了解及掌握電芯技術(shù)呢？
李斌：我認為，電芯不會成為車企的卡脖子技術(shù)。從今天電芯的水平來看，已經(jīng)像鋼鐵一樣，是靠規(guī)模驅(qū)動成本降低的了。所以，整車企業(yè)自己做電芯不太現(xiàn)實，也沒有意義。比如寧德時代一年的產(chǎn)量高達幾十GWh（兆瓦時），如果蔚來自己研發(fā)電芯，我們才有多大的量，分攤下來成本太高，是沒辦法和寧德時代的電芯相比的。在電池上，有兩件事情對整車企業(yè)至關(guān)重要：一是根據(jù)自己的產(chǎn)品需求設(shè)計電池包；二是做好電池管理軟件和數(shù)據(jù)分析挖掘工作。在我看來，這兩件事情是蔚來必須自己做的。
具體來說對于動力電池，蔚來不做電芯，也不做模組，但是自己做電池包的設(shè)計。我們是用采購來的模組，做出滿足我們需求的電池包。因為我們發(fā)現(xiàn)電池包生產(chǎn)的技術(shù)難度并不算高，而電池包的整體設(shè)計以及工程化、質(zhì)量管控能力，則很有技術(shù)含量，也非常重要。目前蔚來在這方面已經(jīng)形成了很強的能力，對于這些關(guān)鍵能力，蔚來今后也不會丟棄，而是要不斷加強。
至于單體，包括電芯材料等技術(shù)，我們肯定也要從電池系統(tǒng)整體的角度出發(fā)進行一定的研究。而且蔚來的研究是非常深入的，不只是基于當下，也在考慮未來。特別是從產(chǎn)品定義的角度研究電池，即考慮用戶在什么場景使用？用戶的使用習慣是怎樣的？以及由此確定什么樣的電池最適合于我們的用戶？
“合作制造”模式是深思熟慮后的選擇
趙福全：由此也可以看出，雖然蔚來的整車制造采用的是代工模式，但你們還是把整車的設(shè)計及工藝等緊握在自己手里。記得四年前，你在我們這個欄目表示，蔚來沒必要自己建工廠。不知道四年后的今天，在你對汽車產(chǎn)業(yè)有了更深的了解之后，你仍然覺得整車制造環(huán)節(jié)應(yīng)該外委嗎？
李斌：雖然工廠本身不是我們的，但蔚來對生產(chǎn)過程的管控是非常嚴格的。實際上，蔚來汽車的質(zhì)量在各種專業(yè)評比里幾乎都是第一名。目前我們合肥工廠有幾百名制造工藝和質(zhì)量管理專家，他們屬于由沈峰總領(lǐng)導(dǎo)的蔚來制造部門。其實蘋果公司也是如此，雖然與富士康合作代工，但是產(chǎn)品的工藝、驗證及質(zhì)量控制，都是由蘋果公司自己掌握的。
蔚來的質(zhì)量團隊目前有500人之多，甚至在幫助T2（二級供應(yīng)商）、T3（三級供應(yīng)商）提升質(zhì)量。在這方面，蔚來對供應(yīng)商不是簡單的管理，而是真的派出人員到供應(yīng)商那里一起工作。最近就有一家T2合作伙伴，他們產(chǎn)品的質(zhì)量始終有問題，沈峰總就派了十幾個人過去，直接到現(xiàn)場通宵加班幫助其改進。因為蔚來的邏輯是整車企業(yè)要對汽車產(chǎn)品的最終結(jié)果負責。
現(xiàn)在蔚來汽車已經(jīng)銷售了這么多，說明這種模式是可行的。而且我一直說的是“合作制造”，而不是簡單的“代工”?！昂献髦圃臁币馕吨覀儗χ圃觳⒉皇欠攀植还?，相反，蔚來自己管控著整車制造工藝，而且是從設(shè)計環(huán)節(jié)就開始考慮制造的。
如果蔚來自行建設(shè)制造工廠，就要有固定資產(chǎn)的投入，像土地、廠房、通用設(shè)備、專用設(shè)備等都必不可少，此外還要招聘大量藍領(lǐng)和白領(lǐng)員工，并且要做好復(fù)雜的分工。更重要的是，企業(yè)一定要做自己擅長的事，而那些不是必需且未必擅長的事情，就不一定自己做，這是商業(yè)決策的基本邏輯。從這個角度講，我認為，蔚來選擇“合作制造”或者說代工是合理分工的商業(yè)模式。
趙福全：我倒覺得，擅長與不擅長還是投入的問題。就像前面講到技術(shù)，如果一開始就判定某些部分不是企業(yè)研發(fā)的重點，那不擅長也無所謂，根本不必做大量投入；而如果是企業(yè)必須掌控的部分，那就必須加大投入，使企業(yè)盡快變得擅長起來。
李斌：是的，所以這其實還是一個商業(yè)決策的問題。舉個例子，企業(yè)選擇租辦公室或自建辦公樓，就是一種商業(yè)決策。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各方面的情況做出最合理的選擇，這里面并沒有對錯之分。在企業(yè)資金短缺時，為什么一定要蓋樓呢？又或者企業(yè)仍在不斷擴展，最終的業(yè)務(wù)規(guī)模和形態(tài)尚不能確定的時候，也不需要蓋樓。這也是蔚來選擇租用辦公室的原因所在。
趙福全：四年前，你決定采用代工模式。一方面是因為對汽車制造并不熟悉，相較而言，智能網(wǎng)聯(lián)可能更是蔚來的強項，應(yīng)該聚焦于此；另一方面則是急于快速推出產(chǎn)品，而獲取土地、規(guī)劃廠房、調(diào)試設(shè)備等，既費事更費時，所以蔚來不愿意去做這部分“多余”的工作。不過就像你剛才說的，企業(yè)在不同發(fā)展階段可能會有不同的考慮和選擇。那么四年后的今天，你還認為當初選擇代工模式是正確的嗎？今后蔚來還會繼續(xù)堅持這一模式嗎？
李斌：趙老師，這個問題我是從以下幾個方面來考慮的。第一是人力資源。在2015年五六月時，蔚來一共只有三四十名員工，而我們計劃2018年實現(xiàn)產(chǎn)品下線，這樣最遲2016年工廠就必須動工。當時不論從哪個角度來看，將很多人員放到制造上都不合邏輯。
第二是資金。當時如果投放到固定資產(chǎn)上，銀行根本不會貸款給我。那我就只能靠股權(quán)融資，那個時候投入二三十億的固定資產(chǎn)，折合成股票可能相當于今天的200億甚至300億了，這會給我們后續(xù)的融資帶來很大的壓力。所以我認為這樣的投資方向是不對的。
第三是企業(yè)文化。如果一開始將太多人聚集在制造環(huán)節(jié)，就會影響企業(yè)文化的基因。事實上，蔚來開始時大部分員工都是做汽車硬件研發(fā)的，我覺得這對我們的公司文化也造成了一些影響。假如當時我們有更多做智能化等汽車軟件研發(fā)的員工，可能今天的公司文化會有所不同。所以，選擇“合作制造”這個決定的背后有很多深層次的思考。
另外，蔚來雖然沒有投資建設(shè)工廠，但是我們耗資兩個多億在南京建設(shè)了一條試制線，可能業(yè)內(nèi)也沒有多少企業(yè)能下這樣的決心。蔚來建設(shè)試制線，是為了驗證工藝和培訓(xùn)技師，我們專門從國外聘請了50名能力非常強的技師，將江淮工廠的工人都接到南京來培訓(xùn)。因為只有這樣，蔚來的產(chǎn)品質(zhì)量才能有可靠的保證，也只有這樣，我才能在江淮建設(shè)合肥工廠的過程中做到心中有底。而最終產(chǎn)品下線后，從硬件的角度來看，確實沒有太多可以挑剔的地方。
因此，采用“合作制造”的模式，只不過是我尊重基本客觀規(guī)律而做出的選擇，并不是要追求標新立異的造車。正是因為我們尊重基本規(guī)律，才能匯聚到盡可能多的資源，將蔚來產(chǎn)品很快做了出來?；仡櫼幌拢?015年6月蔚來開始設(shè)計ES8，到2018年6月實現(xiàn)交付，一共只有三年，這個速度是非?？斓?。如果當初我們把精力花在工廠建設(shè)和整車制造方面，不僅會浪費很多時間，而且人力、資金和企業(yè)文化等也都很難平衡，肯定不是最優(yōu)解。
總的來說，我認為蔚來選擇“合作制造”模式是正確的。第一，蔚來和江淮的合作實現(xiàn)了雙贏，我非常感謝江淮管理層在我們剛剛起步的時間節(jié)點上，愿意與蔚來開展合作；第二，雙方今后的合作還將更加深入、更加立體，會比現(xiàn)在的合作有更多的內(nèi)容。
趙福全：四年前，你更多的是在談蔚來的造車理念；四年后，你的造車理念開始逐步落地。2019年，蔚來的股票跌到谷底，媒體說你是“最慘的汽車人”；而2020年，蔚來一舉扭轉(zhuǎn)了局面，得到投資者和市場的雙重認可。說實話，均價在四五十萬的中國品牌汽車能夠月銷5000輛，放在五年前，恐怕業(yè)界沒有幾個人會相信。然而事實勝于雄辯，今天蔚來用實際行動證明了自己正在不斷前進。我認為，蔚來的產(chǎn)品已經(jīng)取得了階段性的成功，這確實難能可貴。
車企應(yīng)掌握車輛的底層操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件
趙福全：下面我們接著交流智能化的話題。你認為車企應(yīng)該掌控智能汽車的核心技術(shù)，以確保自己有能力及時應(yīng)對和滿足用戶需求。智能技術(shù)在很大程度上體現(xiàn)于軟件，而軟件又分為不同層面，比如消費者直接接觸的是應(yīng)用軟件，如果從服務(wù)用戶的角度看，應(yīng)用軟件無疑是核心軟件之一。剛剛李總表示，涉及產(chǎn)品快速迭代、改進和反饋的技術(shù)，蔚來一定要自己掌控。實際上，這部分技術(shù)比如應(yīng)用軟件，蔚來之所以要自己掌控，主要不是因為技術(shù)含量高，而是因為事關(guān)用戶體驗。既然服務(wù)用戶是蔚來的基本理念，那我覺得這種選擇就是合理的。除此之外，蔚來還要向更深層面的軟件下沉嗎？如果需要，又應(yīng)該下沉到什么程度？這個問題目前在不同車企之間也存在爭議。
未來智能和電動將成為車企騰飛的兩個翅膀，或者說是企業(yè)最重要的核心競爭力。既然如此，整車企業(yè)就必須充分掌控智能技術(shù)，如果智能技術(shù)都由供應(yīng)商掌握，車企就會面臨被卡脖子的風險；然而完全靠自己，車企恐怕又會力不從心。那么，車企在智能方面究竟應(yīng)該掌控到什么程度呢？
李斌：我們是從三個維度來判斷的：一是與車輛控制相關(guān)；二是與數(shù)字座艙體驗相關(guān)；三是與自動駕駛相關(guān)。
以軟件為例，與車輛控制相關(guān)的主要包括底層操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件等。我認為，從長遠看，車企是應(yīng)該自己做整車底層操作系統(tǒng)（Vehicle OS）的，因為這部分軟件相當于整車控制的地基。如果不掌握底層操作系統(tǒng)，車企很難把整車控制做好，甚至從邏輯上就行不通。這就好比自己不掌握地基，又怎么在上面蓋樓呢？
但車企自己做底層操作系統(tǒng)是非常困難的，主要不是難在編寫軟件上，而是難在讓供應(yīng)商基于車企的底層操作系統(tǒng)來開發(fā)相關(guān)應(yīng)用軟件上，恐怕很多供應(yīng)商都不會愿意。試想如果各家整車企業(yè)都有自己的操作系統(tǒng)，都要求供應(yīng)商按照自己的操作系統(tǒng)開發(fā)軟件，供應(yīng)商會心甘情愿嗎？因此在應(yīng)用軟件層面，整車企業(yè)也要有所判斷和取舍。有的應(yīng)用軟件不愿意交給供應(yīng)商做，或者沒有供應(yīng)商愿意做，那就只能是車企自己來做，這相當于做了以前T1（一級供應(yīng)商）的一些事情。即整車企業(yè)直接與原來的T2（二級供應(yīng)商）合作，由車企做控制部分，T2做執(zhí)行部分。
從這個角度出發(fā)，長期來看傳統(tǒng)的T1供應(yīng)商和做了T1部分工作的車企之間是會有沖突的，這也是沒有辦法的事情?，F(xiàn)在傳統(tǒng)T1越來越多地把自己的附加值放在ECU（電子控制單元）上，放在軟件上，而不去做執(zhí)行器，這是產(chǎn)業(yè)分工變化的一個趨勢。實際上，我認為一些大型T1企業(yè)應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換思路，要更開放一些，將自己的軟件對接到整車企業(yè)的底層軟件和硬件上，這可能才是正確的發(fā)展思路。不妨設(shè)想一下，未來T1想要增加一個ECU單元，與整車企業(yè)直接在Domain Controller（域控制器）或者Central Controller（中央控制器）上增加相應(yīng)的功能軟件，將是完全不同的兩套邏輯。兩者相比，哪種方式在成本、反應(yīng)速度和改進升級上更占優(yōu)勢呢？答案無疑是后者。
這兩年我和很多大型T1企業(yè)的老總也交流過。我說，你們是不是可以換個方式與車企合作？在做控制器以及相應(yīng)軟件的過程中，供應(yīng)商的確積累了很多Know-how（技術(shù)訣竅），作為整車企業(yè)，我們對此非常尊重。但是T1非要像過去那樣把所有的東西都集成到一個黑盒子里，再提供給車企嗎？這樣將越來越不被車企接受。其實供應(yīng)商也不一定要開放源代碼，完全可以用License（許可）的方式直接成為整車上的中間件，放在域控制器中。我覺得T1是可以這樣做的，只是目前很多企業(yè)還沒有很強的意識去做這種改變。
如果思想不改變，就不會有行動的改變，那以后就會非常麻煩。參考互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，當SaaS（軟件即服務(wù)）大行其道之后，原來的套裝軟件模式很快就走向了終結(jié)。今后汽車行業(yè)的趨勢肯定也會是這樣?，F(xiàn)在很多T1仍然沿用套裝軟件的邏輯來應(yīng)對快速變化的時代，這是行不通的。
我相信在整車控制方面，有實力的汽車公司最終都會做自己的底層操作系統(tǒng)。由此在底層操作系統(tǒng)上可能不會有太多的共用性，其實也不需要共用。
趙福全：智能技術(shù)比較復(fù)雜，整車企業(yè)要想走得更遠，前提是一定要把核心技術(shù)掌握在自己的手里，這樣才能重新定義整車架構(gòu)并優(yōu)化車輛控制。我想不只是蔚來，有實力的車企都會朝著這個方向努力。由此可知，如果T1仍然沿用簡單的嵌入模式與車企合作而不做改變，肯定是走不了太遠的。
李斌：對于車企來說，底層操作系統(tǒng)是一定要自己做的，如果委托給別人就不對了。而且車企一定要做出一套反應(yīng)速度快、迭代效率高的底層操作系統(tǒng)。就像前面說的，地基必須是自己的，而且必須搭得好才行。
再看與數(shù)字座艙相關(guān)的，蔚來肯定也要做應(yīng)用軟件，不過數(shù)字座艙的OS（操作系統(tǒng)）可能不是那么重要，用安卓系統(tǒng)就可以，用Linux等其他系統(tǒng)也沒有問題。而且安卓已經(jīng)形成了生態(tài)，如果車企自己開發(fā)數(shù)字座艙OS，還要建立相應(yīng)的生態(tài)，反而更加麻煩。我個人覺得，在這方面并沒有卡脖子的問題。
最后，與自動駕駛相關(guān)的可能最為復(fù)雜，因為它不僅涉及底層的軟件、數(shù)據(jù)，還涉及到很多其他層面的問題。毫無疑問，這將是企業(yè)投入的重點方向。
總的來說，面向智能電動汽車的軟件研發(fā)，可能除了數(shù)字座艙的操作系統(tǒng)以外，其他方面都應(yīng)該由車企自己來做，畢竟附加值就在這里面。這就回到了一個終極問題，企業(yè)究竟憑借什么創(chuàng)造價值？對汽車企業(yè)來說，以前主要是靠制造規(guī)模，而未來我認為要靠軟件能力支撐的增值服務(wù)，也就是說，汽車產(chǎn)業(yè)將發(fā)生由制造向服務(wù)的價值轉(zhuǎn)移。
趙福全：這個觀點很重要，這既是你在實踐中深思熟慮后的結(jié)果，也代表了蔚來等新造車企業(yè)的發(fā)展方向。實際上，現(xiàn)在所有整供汽車企業(yè)都在思考同樣的問題。而看了今天《趙福全研究院》欄目的對話，我相信，不只整車企業(yè)將會深受啟發(fā)，而且T1等供應(yīng)商更應(yīng)重新思考自己的策略?，F(xiàn)在不少供應(yīng)商以軟件公司作為自己的轉(zhuǎn)型目標，但真要實現(xiàn)這個目標并不容易，如果還是沿用原來的打法，是不可能成功的。
自動駕駛的最終格局是誕生幾個聯(lián)盟
趙福全：近期另一個焦點話題是芯片。當汽車產(chǎn)品創(chuàng)新圍繞軟件和數(shù)據(jù)展開之際，芯片就變得至關(guān)重要。有消息稱蔚來要自己做芯片，這個消息準確嗎？我想蔚來應(yīng)該不會制造芯片吧，那是要設(shè)計芯片嗎？另外，芯片也有很多類型和層面，蔚來準備做到什么程度，能否分享一下？
李斌：這個消息只是坊間傳言。我認為，芯片應(yīng)該主要看其附加值。對于通用化程度已經(jīng)很高的芯片，車企自己做并不合算。例如一些模擬芯片，如果車企自己做不僅成本高，還不好用，而且也沒有卡脖子的問題，只要車企想買，有很多供應(yīng)商愿意賣給你。顯然，做這種芯片是沒有意義的。車企如果要做某種芯片一定要有足夠的理由，要么是為了讓產(chǎn)品有更好的體驗，要么是為了獲得更大的附加值，要么是為了做得更便宜，不是說自己想做就去做的。
大家可能都比較關(guān)心自動駕駛系統(tǒng)的芯片。我覺得，可以從兩個方面去分析車企自己開發(fā)自動駕駛芯片的合理性。一是體驗，自己開發(fā)的芯片和算法之間耦合度會更高，也就是說，可以根據(jù)算法反向設(shè)計芯片。自動駕駛芯片作為專用芯片，如果能和算法高度匹配，那么在算力效率等方面肯定更加有利。否則很可能芯片的算力表面看起來很高，但卻并不能充分發(fā)揮出來。從這個角度來看，車企自己研發(fā)自動駕駛芯片有一定的合理性，但前提是算法已經(jīng)定型，并且算法和外購芯片之間的耦合度較差。如果目前算法并不確定，又或者現(xiàn)有芯片已經(jīng)很好用了，就沒有必要自己開發(fā)專用芯片。
二是成本，自己做芯片需要很大的投入，從研發(fā)到流片、再到后期維護的工具鏈軟件等，無不是巨大的支出。
趙福全：你說的這些恰恰道出了車企的糾結(jié)之處。一方面，車企希望自己掌控專屬的核心技術(shù)，以便讓產(chǎn)品具有更強的競爭力；另一方面，車企又必須實現(xiàn)成本上的平衡，這又與銷量規(guī)模緊密相關(guān)。在這種情況下，到底核心技術(shù)是僅僅自己使用好，還是與別人共用好呢？
李斌：在自動駕駛方面，我認為一定是先把自己的事情做好，然后以此為前提進行適度的開放，這應(yīng)該也是對整個行業(yè)最合適的方式。就蔚來而言，我們希望走在行業(yè)前面，所以我們必須自己掌握核心技術(shù)；但是掌握了核心技術(shù)后如果只是自己使用，我覺得也不合適，還應(yīng)該向外擴散。比如蔚來的電機目前就已經(jīng)開始提供給其他企業(yè)使用了。
趙福全：在你看來，蔚來要想成為引領(lǐng)智能電動汽車發(fā)展的龍頭企業(yè)，就必須自己掌握自動駕駛等核心技術(shù)。不過，智能電動汽車涉及到各個領(lǐng)域的諸多復(fù)雜技術(shù)，每項技術(shù)都有其獨特的Know-how。從能力的角度看，一家企業(yè)不可能掌握所有的技術(shù)；從經(jīng)營的角度看，一家企業(yè)也不應(yīng)該自己做所有的技術(shù)；從規(guī)模的角度看，只靠一家企業(yè)的銷量來分攤技術(shù)研發(fā)費用更不經(jīng)濟。所以蔚來需要與合作伙伴共同開發(fā)一部分核心技術(shù)，并且愿意與其他企業(yè)共享一部分核心技術(shù)，這既能提升企業(yè)的競爭力，也能推動行業(yè)更好的發(fā)展。
李斌：是的。目前蔚來資本已經(jīng)投資了不少與自動駕駛相關(guān)的公司，涉及到芯片、傳感器、系統(tǒng)、算法、場景、服務(wù)應(yīng)用等，有將近10家公司，我們希望行業(yè)里能有更多的專業(yè)公司成長起來。這背后更深層次的邏輯是，我們認為自動駕駛的發(fā)展需要基于數(shù)據(jù)、基于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，唯有各方參與者都能做好各自的工作，大家才能共同構(gòu)建起產(chǎn)業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的順暢流動和網(wǎng)絡(luò)的有效擴展。
至于自動駕駛的最終格局，我覺得可能會誕生幾個聯(lián)盟。有點像今天的航空公司，有星空聯(lián)盟、寰宇一家、天合聯(lián)盟等三大聯(lián)盟。每家航空公司獨立運營，又都愿意加入某個聯(lián)盟來共享資源，既有競爭也有合作。航空公司之間肯定是存在競爭的，但是大家還是愿意在競爭中合作。汽車自動駕駛的終極模式很可能也會是這樣，各家車企最終形成幾個聯(lián)盟，在聯(lián)盟內(nèi)部企業(yè)可以共享諸如類似的傳感器布局、算力平臺、基礎(chǔ)算法等，還可以互相交換數(shù)據(jù)。
其實我原來的想法是，一開始就打造這種終極模式。后來我發(fā)現(xiàn)這樣做是有問題的，因為各家企業(yè)的步調(diào)不在同一個節(jié)奏上。比如蔚來希望產(chǎn)品盡可能早一點量產(chǎn)，但是其他企業(yè)可能還沒有準備好。在這種情況下我們肯定不會等待，畢竟市場是瞬息萬變的。所以，我也在修正蔚來的策略，那就是我們自己先跑在前面，等我們的能力形成了，再考慮開放與合作。也就是說，最關(guān)鍵是先將自己的事情做好，同時保持開放合作的心態(tài)；但是不能指望通過開放合作來做好自己的事情，那就是本末倒置了。
趙福全：看得出來，你做了很多深入的思考。雖然蔚來對終極模式的方向和目標有自己的判斷，不過鑒于當前產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實情況，還是調(diào)整了最初一步到位打造終極模式的思路，先著重發(fā)展自己的能力。在這個過程中，各家企業(yè)不斷交流和互動，有些企業(yè)是在學習，有些企業(yè)是在觀望，最終應(yīng)該會有更多的企業(yè)加入到合作中，彼此成為合作伙伴。而蔚來始終以開放的心態(tài)歡迎合作，希望大家能夠一起前行。
蔚來希望成為全世界用戶滿意度最高的公司
趙福全：我覺得，2020年對新造車企業(yè)的考驗已經(jīng)進入了一個新階段，開始分化出頭部車企。剛剛圍繞智能電動汽車，你談到了2025年前后會是一個關(guān)鍵的時間節(jié)點。我想我們不妨展望一下未來十年，到2030年，那時的汽車產(chǎn)品將是什么形態(tài)？特別是沿著智能電動汽車的新方向，你認為，世界汽車產(chǎn)業(yè)將形成怎樣的競爭格局？蔚來在這個格局中將處于什么位置？或者說你作為領(lǐng)軍人，想把蔚來帶到什么高度？
李斌：2020年從資本市場來看，蔚來、小鵬、理想等幾家新造車企業(yè)的表現(xiàn)還不錯，或者說好于年初的預(yù)期。不過客觀理性地講，其實我們還都是一年級的小學生，還需要踏踏實實地繼續(xù)積累，包括是技術(shù)方面的積累，也包括銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈等方面的積累，至少蔚來目前還處于創(chuàng)業(yè)初始階段。
前段時間，蔚來的市值超過了寶馬。但是我在內(nèi)部會議上講，蔚來現(xiàn)在一年的銷量僅相當于寶馬在全球一個星期的銷量，或者寶馬在中國三個星期的銷量。蔚來要走的路還很長，只是現(xiàn)在資本市場覺得蔚來這個小學生看起來將來會有出息而已。但是從今天一步一步走到將來，真正做到“有出息”，獲得更大的市場認可，還需要我們長期的努力。這絕不是三五年，可能也不是十年內(nèi)就能完成的事情。畢竟造車這件事需要持續(xù)的積累，企業(yè)每前進一步都會遇到各種不同的挑戰(zhàn)。比如消費者想買車，可能企業(yè)沒有足夠的產(chǎn)能生產(chǎn)出來；也可能自己的產(chǎn)能沒問題，但供應(yīng)鏈跟不上；還可能產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，又不能及時交付出去。這些問題都非?，F(xiàn)實，而且企業(yè)沒發(fā)展到那個階段，往往是無法預(yù)先想到這些問題的。
趙福全：還有對未來判斷錯誤的挑戰(zhàn)，如果現(xiàn)在的投資方向錯了，等到產(chǎn)品量產(chǎn)的時候，就會更加麻煩。因此，盡管蔚來已經(jīng)成為了一支潛力股，但李總還是非常清醒，做好了長期奮斗的準備。
李斌：所以我們必須尊重產(chǎn)業(yè)的基本規(guī)律，不能背離規(guī)律做事。像特斯拉運營至今已經(jīng)17年了，蔚來成立才5年，我們需要堅守創(chuàng)立蔚來時的初心來看待每件事情。我在內(nèi)部一直說，如果非要定一個目標，那我們的目標只有一個——蔚來希望成為全世界用戶滿意度最高的公司，這就是我們的初心。
要真正實現(xiàn)這個目標，蔚來既要做到技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先，更要做到服務(wù)領(lǐng)先、體驗領(lǐng)先。成為用戶企業(yè)絕不是簡單說說就能行的，這意味著每一個細節(jié)都要忠實于服務(wù)用戶的初心。反過來，只要做好每一件事，打下堅實的基礎(chǔ)，企業(yè)自然會取得其他各個方面的業(yè)績。
如果把上述目標在產(chǎn)品層面上進行分解，那么我希望十年之后，在全球智能電動汽車的產(chǎn)業(yè)格局里，蔚來能夠真正具有世界級的競爭力，不管是技術(shù)水平、市場份額，還是用戶服務(wù)等各個方面，都能做到不辜負這個時代。
大家知道，上世紀六七十年代日本和德國企業(yè)迎來了巨大的發(fā)展機會。而當下以及今后一個時期，中國具有推動智能電動汽車發(fā)展的有利條件，將會迎來空前的歷史機遇。在智能化方面，中國擁有世界上數(shù)字技術(shù)和人工智能技術(shù)應(yīng)用最大且最復(fù)雜的場景，同時有著深厚的人才基礎(chǔ)；在電動化方面，中國已提出2030年碳達峰、2060年碳中和，并且中國政府對國際承諾的公信力和執(zhí)行力遠比其他國家更強，為此中國推動汽車電動化的決心會更大；在產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)方面，中國有全世界最大的汽車產(chǎn)量，最完備的工業(yè)基礎(chǔ)、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)、人才基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)。實際上，能夠同時擁有這三個方面的有利條件，全球范圍內(nèi)就只有中國。即便美國也不完全具備這些條件，在電動化方面，民主黨和共和黨至今沒有達成共識，今后似乎也看不到達成共識的前景。
為什么我說不辜負這個時代，因為對中國車企來說未來十年將是充滿機遇的關(guān)鍵十年。過去二十年，中國汽車產(chǎn)業(yè)打下了車輛的基礎(chǔ)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)打下了智能化的基礎(chǔ)，政府則推動產(chǎn)業(yè)打下了電動化的基礎(chǔ)。今天我們這些汽車企業(yè)理應(yīng)在此基礎(chǔ)上更進一步，充分利用中國國內(nèi)國際“雙循環(huán)”的新機遇，將智能電動汽車打造好，在全球競爭中搶占先機，否則我們就辜負了這個時代。
實際上，蔚來雖然是中國企業(yè)，但我們有著Global（全球化）的基因。從2015年創(chuàng)始之初，蔚來就是按照全球研發(fā)來進行布局的，那個時候我們就在籌劃怎樣開拓全球市場，學習怎樣管理全球團隊。未來我們不只要在中國市場占據(jù)領(lǐng)先地位，更要在全球市場上占據(jù)一席之地。
現(xiàn)在歷經(jīng)了諸多考驗的蔚來已經(jīng)成功地“活”了下來，我們正在為接下來的發(fā)展積蓄力量。應(yīng)該說，與四年前我們交流時相比，蔚來在各個方面的基礎(chǔ)都更加堅實了。展望未來十年，盡管肯定還會遇到各種困難，但只要我們始終忠于初心，不犯大的戰(zhàn)略性錯誤，堅持既定的發(fā)展方向不動搖，那么蔚來就一定可以邁上新的臺階。對于未來，我本人是非常有信心的。
趙福全：感謝李總。時間過得很快，2016年，我們第一次在《趙福全研究院》欄目交流的時候，更多的是聽李總描繪蔚來的夢想和藍圖；而今天，經(jīng)過四年的努力，蔚來已經(jīng)成功打造出中國的高端汽車品牌，尤其是在今年深受疫情影響的情況下，蔚來交出了令人滿意的漂亮答卷，這既為中國車企樹立了榜樣，也讓整個行業(yè)堅定了信心。
蔚來取得的成績表明：第一，你們走在了正確的道路上，戰(zhàn)略明確，方向清晰；第二，你們也在正確地走，在戰(zhàn)術(shù)層面做對了很多事情。實際上走在正確道路上的企業(yè)可能不在少數(shù)，但并不是都像蔚來這樣得到了資本市場的認可，更不是都在市場上拿出了亮麗的成績單?？陀^地講，企業(yè)經(jīng)營就是以成敗論英雄。雖然李總很謙虛，但無論如何，蔚來已經(jīng)邁出了堅實的一步，這是不爭的事實。當然，我認為謙虛也是必要的，畢竟與產(chǎn)業(yè)內(nèi)的百年老店相比，蔚來即使跑得更快，也仍然還有很長的路要走。
如果說四年前蔚來還處于勾畫藍圖的階段，那么四年后蔚來理念落地的第一波階段性成果已經(jīng)顯現(xiàn)出來，這也說明了當年的理念是正確的。在這個過程中，李總也遇到了很多困難，甚至在2019年被媒體稱為“最慘的汽車人”，但李總本人卻很淡定，你覺得企業(yè)經(jīng)營本來就是困難重重，一直在創(chuàng)業(yè)的你早就有了充分的思想準備。確實，企業(yè)發(fā)展有起有伏是正?，F(xiàn)象，蔚來繼續(xù)向前發(fā)展肯定還會遇到新的考驗。對此，李總認為一定要堅持用戶企業(yè)的定位，全力以赴做好用戶服務(wù)。而且隨著蔚來產(chǎn)品保有量的增加，單車平均服務(wù)成本正在大幅度下降。所以李總也更有信心了，今后隨著汽車銷量的持續(xù)攀升，蔚來完全可以實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的收支平衡。
在核心技術(shù)方面，李總認為最重要的是電動化和智能化技術(shù)，為此要從服務(wù)用戶的需求出發(fā)，判斷應(yīng)該掌握哪些關(guān)鍵技術(shù)。包括電機、電控和電池包設(shè)計技術(shù)，以及車輛底層操作系統(tǒng)和部分應(yīng)用軟件技術(shù)等，一定要掌握在車企自己的手里。我認為，這一點非常重要。
同時，隨著軟件和硬件的深度結(jié)合，原來汽車產(chǎn)業(yè)簡單的“產(chǎn)品”概念正在向“產(chǎn)品+服務(wù)”的新概念轉(zhuǎn)變。這意味著僅僅從技術(shù)角度定義汽車產(chǎn)品已經(jīng)不夠了，車企還要從用戶體驗、商業(yè)模式和資源組合等角度來重新定義汽車產(chǎn)品。正因如此，李總認為企業(yè)CEO應(yīng)肩負起確定產(chǎn)品定義、選擇技術(shù)路線、統(tǒng)籌內(nèi)外資源的職責，做好汽車產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)鍵決策。
此外，當生產(chǎn)力發(fā)生變化的時候，生產(chǎn)關(guān)系一定要隨之改變才能適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。為了更好地發(fā)展智能電動汽車，蔚來也在不斷思考，吸取教訓(xùn)，優(yōu)化調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu)和運營模式，這將是一個持續(xù)完善的過程。
展望未來，李總認為蔚來要想實現(xiàn)進一步的發(fā)展，最重要的就是不斷滿足用戶的需求，努力把服務(wù)用戶做得更好，這是李總骨子里深信不移的理念。在李總看來，服務(wù)能力將是企業(yè)最核心的競爭力，而且服務(wù)能力的門檻并非大家想象中那樣低。一方面，其他車企只有也在骨子里堅信服務(wù)第一，才有可能學得到；另一方面，僅僅企業(yè)家自己相信還不夠，一定要形成相應(yīng)的企業(yè)文化和基因，讓整個企業(yè)乃至生態(tài)里的每一個人，從上到下、從里到外，都用心做對做好每一件事，才能真正贏得用戶的認可和信賴。要做到這一點是非常困難的，因此李總把服務(wù)能力視為蔚來最大的競爭壁壘。
實際上，蔚來用心服務(wù)用戶已經(jīng)開始取得回報了，比如不少用戶都在自發(fā)地宣傳蔚來，他們是發(fā)自內(nèi)心地把蔚來當成一個大家庭。不過李總覺得蔚來服務(wù)用戶的能力目前只做到了50分的水平，后續(xù)還要朝著100分繼續(xù)努力。反過來講，如果有一天你們服務(wù)用戶的水平達到了100分，那用戶就真的成了企業(yè)的上帝，而企業(yè)必將因此獲得更大的回報。
我想等到四五年之后，如果我們有機會再到《趙福全研究院》欄目交流的時候，李總一定會有更多的心得可以和大家分享。最后，祝蔚來擁抱未來、越走越好！
李斌：其實，我覺得用戶對我們的支持遠遠超過了我們對用戶的支持。謝謝趙老師！
來源：鳳凰網(wǎng)汽車
