“最終數(shù)據(jù)一定是區(qū)域的，是場景的，是個性化的。”——余凱
當汽車產(chǎn)業(yè)面對一個不確定的變革世界，焦慮必然普遍存在。
“不舍，哪有得？”舍與得的智慧，就是對變革的抉擇。在網(wǎng)狀協(xié)同的新世界，地平線選擇了生態(tài)型企業(yè)的定位。追求“道法自然”的增量，通過“利他”來成就自己，“而不是給客戶一個黑盒子”。
鳳凰網(wǎng)汽車《趙福全研究院》第67期，趙福全院長對話地平線創(chuàng)始人兼CEO，同時也是人工智能專家的余凱博士。兩個多小時暢談，余凱分享了很多獨家預判。
他說，時勢大于選擇。中國市場正在重新定義需求，成為汽車行業(yè)創(chuàng)新的策源地，而數(shù)據(jù)一定是區(qū)域的，因此看好未來十年的中國汽車品牌。（內(nèi)容分上中下三期，此為最后一篇）
清華大學汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院院長趙福全（左）與地平線創(chuàng)始人兼CEO余凱（右）
觀點摘要
生態(tài)型企業(yè)：充分借助合作伙伴的力量，實現(xiàn)自身的發(fā)展。而且通常我們自己會盡量少做，讓整車企業(yè)等合作伙伴盡量多做。先要學會舍得，不“舍”哪有“得”呢？
通過做小來做大：我們的目標從來不是把業(yè)務做大，而是把業(yè)務做好做精，讓產(chǎn)業(yè)感受到我們的價值。
網(wǎng)狀協(xié)同：智能汽車時代，大家共同面對一個不確定性世界，產(chǎn)業(yè)鏈是網(wǎng)狀協(xié)同關(guān)系，不是線性的交付關(guān)系。
“全維利他”：讓很多硬件和軟件合作伙伴，基于地平線的芯片來創(chuàng)造自身的價值，大家可以一起把芯片的工具鏈和相關(guān)標準軟件都做出來，充分開放給業(yè)界使用，而不是提供給客戶一個黑盒子。
創(chuàng)新策源地：我們在定義市場需求。自主品牌的創(chuàng)新精神，中國消費者對新科技的擁抱，讓中國不只是消費大國，是引領(lǐng)創(chuàng)新的策源地。最終數(shù)據(jù)一定是區(qū)域的，是場景的，是個性化的。中國汽車品牌未來十年確實蠻有看頭。
全員新造車：最終能夠生存下來的車企，一定都具備打造未來新型汽車的突出能力。從這個意義上講，屆時所有車企都可以被稱為新造車企業(yè)了。
關(guān)注增量：地平線內(nèi)部有一句話：把每天的δ（增量）變成人生的常數(shù)。追求的是每天都在成長，至于最終能成長到什么程度，無需刻意追求，結(jié)果是怎樣就是怎樣。
以下為訪談實錄
生態(tài)型企業(yè)的商業(yè)模式應是“全維利他”
趙福全：下一個問題，請問余總，芯片公司應該怎樣提高投入產(chǎn)出比？或者說地平線是如何以共性投入來滿足客戶個性需求的？怎樣才能在最少投入的前提下，讓消費者感受到最大的產(chǎn)品差異化呢？
余凱：企業(yè)的組織、商業(yè)模式、文化、價值觀等應該與其核心戰(zhàn)略一致，而地平線的核心戰(zhàn)略是打造一家生態(tài)型的企業(yè)。什么是生態(tài)型企業(yè)？我覺得就是充分借助合作伙伴的力量，實現(xiàn)自身的發(fā)展?，F(xiàn)在地平線有40多個量產(chǎn)項目在同時進行，全都是與合作伙伴一起做的。而且通常我們自己會盡量少做，讓整車企業(yè)等合作伙伴盡量多做。
這是為什么呢？因為在智能化的浪潮中，消費者的需求越來越多樣化，而汽車產(chǎn)品的型號眾多、配置各異，地平線是做不了所有事情的。如果我們追求全部通吃，從整體方案設(shè)計一直到芯片交付，所有環(huán)節(jié)都由自己來做，不僅投入過大，而且在能力上也不支撐，是不可能辦得到的。所以，我覺得做企業(yè)先要學會舍得，不“舍”哪有“得”呢？
地平線的商業(yè)模式是“全維利他”，讓很多硬件和軟件合作伙伴，基于地平線的芯片來創(chuàng)造自身的價值，而我們盡量把服務做到位。比如大家可以一起把芯片的工具鏈和相關(guān)標準軟件都做出來，充分開放給業(yè)界使用，而不是提供給客戶一個黑盒子。
對于地平線來說，我們衡量自身成功的標準是看自己被多少合作伙伴真正需要。我們并不追求把企業(yè)做到多大，而是希望成為一家追求幸福感的企業(yè)，這種幸福感就來自于行業(yè)對我們的需要。
趙福全：汽車產(chǎn)業(yè)正處于格局重構(gòu)的關(guān)鍵期，在智能網(wǎng)聯(lián)方面，不同整車企業(yè)的定位和能力不同，對芯片供應商的需求也有所不同。有的企業(yè)需要全棧式服務，而有的企業(yè)自己打造基本架構(gòu)，同時由專業(yè)的芯片公司提供支撐。對地平線來說，你們?nèi)绾螡M足客戶的不同需求呢？
另外，您判斷當前汽車芯片嚴重短缺這種情況會持續(xù)多久？展望未來，汽車芯片產(chǎn)業(yè)的分工會是怎樣的？前面您一直在強調(diào)生態(tài)，從大方向上講，“你中有我，我中有你”的生態(tài)一定是產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，但這并不意味著生態(tài)中就不再有分工了。恰恰相反，生態(tài)中的各方參與者必須更專業(yè)地各司其職、更緊密地彼此協(xié)作。所以，每個參與者都要清晰定位什么是自己必須全力做好的主業(yè)，什么是自己需要有所了解的相關(guān)業(yè)務。作為芯片設(shè)計公司的領(lǐng)軍人，您怎么看這個問題？
余凱：現(xiàn)在國家倡導打造更多的“專精特新”企業(yè)，地平線就在朝這個方向努力。我們要把自己的芯片設(shè)計業(yè)務做得更專業(yè)、更精細，形成鮮明特色。為此我們必須充分聚焦，對主業(yè)實施“飽和攻擊”。當然這并不意味著我們沒有協(xié)作，只靠單打獨斗。比如地平線就與世界級的汽車半導體公司荷蘭恩智浦達成了戰(zhàn)略合作。半導體公司之間開展合作，我認為一方面反映出我們雙方開放協(xié)作的心態(tài)，另一方面也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然。
在這個時代，如果一家企業(yè)想包打天下，是肯定不會成功的。畢竟汽車車型繁多，芯片也多種多樣，如果企業(yè)標準不一，比如連芯片的接口設(shè)計都各不相同，那整個產(chǎn)業(yè)的效率就太低了。所以，芯片公司的理想策略一定不是包打天下，而是多方充分協(xié)作，按照相同的標準提供各類芯片。到目前為止，地平線這么多量產(chǎn)車型項目，沒有一個是我們獨自來做的，都有Tier1（一級供應商）合作伙伴，我們在背后予以支持，由它們對接整車企業(yè)來完成最終交付。
生態(tài)分工將是自然流淌，企業(yè)無需刻意為之
趙福全：現(xiàn)在業(yè)內(nèi)有一個熱點話題，那就是芯片設(shè)計到底應該交給地平線這類專業(yè)公司來做，還是應該由車企自己來做？這個問題不能僅僅依據(jù)產(chǎn)業(yè)目前的狀況來下結(jié)論。比如多數(shù)整車企業(yè)現(xiàn)在沒有自行設(shè)計芯片，但這是因為它們做出了清晰判斷，覺得車企不該涉足這個領(lǐng)域？還是因為它們還判斷不清，無法下決心投入？又或者是因為它們目前尚無能力，不得不依賴芯片公司，但以后要逐步形成能力自行設(shè)計芯片呢？換句話說，看明白了不做和看不明白不做完全是兩回事。
無論如何，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其內(nèi)在規(guī)律，具體能否準確把握這個規(guī)律，就要看企業(yè)領(lǐng)軍人自己的判斷力了。對于究竟應該在芯片領(lǐng)域涉足多深，我想當前恐怕很多整車企業(yè)的老總們內(nèi)心都很糾結(jié)。那么，余總認為芯片設(shè)計這部分工作未來應該由整車企業(yè)來做嗎？如果回答是肯定的，那地平線的空間豈不是會越來越小？而如果回答是否定的，那地平線又準備如何完成好自己的產(chǎn)業(yè)分工，成為整車企業(yè)不可或缺的重要合作伙伴？請您分享一下自己的思考。
余凱：面對產(chǎn)業(yè)變革中的各種不確定性，每個企業(yè)家都不可避免會有所焦慮和彷徨。未來到底會怎樣？這是一個仁者見仁智者見智的問題，我只能談談自己的看法?？傮w上，我覺得地平線的心態(tài)應該說是最開放的，所以我們才提出了“全維利他，開放共贏”。這不是宣傳口號，而是我們內(nèi)心里相信的理念。
例如，有的整車企業(yè)老總和我說想做芯片，我就告訴他，“如果你們做芯片，我們地平線一定全力支持。畢竟我們做芯片積累了一些經(jīng)驗，也踩過不少雷，都可以分享給你們，甚至有些核心技術(shù)也可以向你們開放，這樣你們就不用從頭摸索了?！?/span>
那么，地平線為什么要支持車企做芯片呢？我有自己的考慮：如果未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場競爭的結(jié)果表明，整車企業(yè)應該自己設(shè)計芯片，那地平線這類芯片設(shè)計公司的空間確實就變小了，但我們也必須接受這樣的結(jié)果，并且努力找到自己在新格局下能做的事情。而我相信，在和車企的緊密合作中，我們一定可以找到自己能做的事情，發(fā)現(xiàn)新的立足點。反過來講，如果結(jié)果表明芯片設(shè)計還是應該由專業(yè)的公司來完成，那我們幫助車企嘗試做芯片，也能讓其更早更好地認識到這一點，而且后續(xù)地平線也就更容易承接到這些車企的芯片設(shè)計任務。從這個意義上講，幫助別人也是一種自我成長。特別是在未來形勢尚不明朗之際，我認為企業(yè)不妨少一些刻意為之，多一些順勢而為?；蛘哒f，應該專注當下、摒除雜念，集中精力先把當前的工作做好。
所以，地平線是真的要對客戶開放，是真心要去利他。如果車企客戶有了自己做芯片的想法，我們絕不能認為自己更有經(jīng)驗就指手畫腳，更不能基于PC和智能手機芯片的情況去否定人家，而是應該非常坦承地交流，看自己能為客戶做些什么。也只有這樣，我們作為乙方，才能獲得了解甲方想法、開展深度合作的機會。反之，如果我們對自己選擇的業(yè)務抱有執(zhí)念，或者總想著過去的經(jīng)驗，是很難成功應對汽車產(chǎn)業(yè)的智能化大潮的。
我覺得生態(tài)中核心技術(shù)、分工關(guān)系和企業(yè)角色等的發(fā)展變化，其實是一種自然流淌的狀態(tài)。就像河流，流到哪里就是哪里。因此，企業(yè)經(jīng)營應該放下執(zhí)念、減少刻意，以道法自然的心態(tài)，認真做好眼前的事情。
趙福全：對余總剛才講的內(nèi)容做個小結(jié)。實際上，本輪汽車產(chǎn)業(yè)變革才剛剛開啟，未來產(chǎn)業(yè)究竟會演變成什么狀態(tài)，目前仍然不得而知，所有的企業(yè)也都在努力探索中。不過有一點可以肯定，未來生態(tài)化的汽車產(chǎn)業(yè)必將為更多的新舊參與者提供發(fā)展的機會和空間。而各參與主體之間也需要一個不斷磨合、彼此再認識的過程，才能逐漸形成合理的分工協(xié)作關(guān)系。所以，現(xiàn)在就預言十年后的產(chǎn)業(yè)生態(tài)還為時過早，很可能會做出誤判。
另一個毋庸置疑的事實是，在汽車智能化網(wǎng)聯(lián)化的發(fā)展趨勢下，未來決定數(shù)據(jù)處理能力的芯片和算法等一定會變得越來越重要，這部分“蛋糕”也一定會越來越大。而致力于開拓這些新業(yè)務的企業(yè)，除了必須堅持創(chuàng)新、不斷進步之外，還必須有生態(tài)化發(fā)展的理念。就是說，不能寄希望于憑借某方面的獨特技術(shù)就可以“獨步天下”，而是要和生態(tài)中的相關(guān)伙伴緊密合作、協(xié)同發(fā)展，只有這樣才能使自身的技術(shù)價值得以兌現(xiàn)，也才能讓企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的健康發(fā)展。以地平線為例，基于創(chuàng)始人的超前認知和技術(shù)積淀可以成功起步，但后續(xù)十年二十年的發(fā)展，還是要看企業(yè)能否在汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)中找準自身的定位，并在與其他參與主體的協(xié)作中鞏固這一定位。而余總對此有著非常清晰的認識和非常開放的心態(tài)。
余總特別強調(diào)，企業(yè)要淡然地面對變化、擁抱變化，要與客戶緊密互動，全力滿足客戶的需求。因為這個需求就是當前客戶能力的短板，也是地平線可以發(fā)揮作用的領(lǐng)域。當然，客戶需求肯定會隨著產(chǎn)業(yè)變革的進程而不斷改變。但只要充分開放自身的能力，與客戶持續(xù)互動、共同學習、一起成長、互相成就，企業(yè)就一定能夠找到自己的發(fā)展空間，始終立于不敗之地。
我覺得，我們這個欄目對產(chǎn)業(yè)最大的貢獻，就是讓行業(yè)領(lǐng)導、企業(yè)家和技術(shù)專家們都毫無保留地分享自己的洞見和理念。這些洞見和理念，有時候聽起來很簡單，但卻是嘉賓們基于自身經(jīng)驗和深度思考凝練總結(jié)出的真知灼見。今天余總就談了自己對于產(chǎn)業(yè)生態(tài)化發(fā)展的認識以及地平線的應對策略，尤其是開放協(xié)作的心態(tài)和順勢而為的理念，確實讓我們感受到了不一樣的格局，也給我們帶來了深刻的啟迪。
未來產(chǎn)業(yè)生態(tài)中整供關(guān)系將被徹底重塑
趙福全：在本次訪談的前一天，我在朋友圈發(fā)布了預告，汽車工程學會名譽理事長付于武付老第一時間就點贊并評論說，“地平線在余凱的領(lǐng)導下正在下一盤大棋”。我想你們兩位之前應該是深入交流過，所以付理事長才會有此判斷吧。不知道余總對整個評論有何感想和回應？
余凱：付老的評價對我是一種鞭策，也是一種壓力。我覺得地平線目前最重要的是做好自己，認真執(zhí)行自己的核心戰(zhàn)略、落實自己的理念及價值觀，把客戶關(guān)系經(jīng)營好，把生態(tài)網(wǎng)絡(luò)建立起來。至于我們下的這盤棋是大是小，我想主要不是由地平線自己決定的，而是時代的機遇以及全產(chǎn)業(yè)共同的認知與投入、交流與碰撞、競爭與合作的結(jié)果。如果地平線最后有幸下出一盤大棋，其原因肯定也是時勢大于企業(yè)及個人的選擇和努力。
趙福全：在我看來，付理事長這番話既是對地平線的一種期待，也是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的一種洞見，此外還表達了對余總這位優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者以及地平線核心團隊的高度認可。與此同時，我覺得這份期待和認可，也正是余總身上肩負的使命所在。
當然，一件事情的成功需要天時地利人和。我認為萬物互聯(lián)的大趨勢就是天時；而智能化網(wǎng)聯(lián)化的汽車將成為下一個更大的母生態(tài)，這就是地利；最后還要看做事的企業(yè)和人能否找到正確的路徑，分工協(xié)作，融合創(chuàng)新，向著同一個目標不斷前進，這就是人和。唯有如此，才有可能把事情做成。正所謂“謀事在人、成事在天”。我們需要做的就是盡力把每一件事情都做到最好，這樣在合適的天時和地利之下，成功也就是自然而然的了。
余總，我們都知道，傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈包括上游的供應商、中間的整車制造商和下游的經(jīng)銷商，而供應商又分為Tier1、Tier2、Tier3即一二三級供應商等不同的層級。此前芯片公司基本上屬于Tier2甚至Tier3，很少受到整車企業(yè)的特別關(guān)注，而此次“缺芯”危機讓大家一下子意識到，原來芯片在汽車產(chǎn)品中已經(jīng)如此重要了。實際上，在產(chǎn)業(yè)變革的大勢下，芯片公司在汽車供應商體系中的地位正在發(fā)生變化，很多芯片公司已經(jīng)開始與整車企業(yè)直接合作了。不知道您覺得地平線屬于幾級供應商？
余凱：在此也謝謝趙老師的鼓勵！未來地平線要怎樣逐步做大呢？我的想法是通過做小來做大。我一直認為，保持專注是企業(yè)基業(yè)常青的必備前提。地平線要做到始終心有靜氣，認認真真地把自己想做的事情都做到位。其實，我們的目標從來不是把業(yè)務做大，而是把業(yè)務做好做精，讓產(chǎn)業(yè)感受到我們的價值。我相信只要我們專心把“小事”做好做精，最終“小事”就一定慢慢變成“大事”。
至于說到地平線在供應商體系中的層級，我們還是Tier2，會把自己的產(chǎn)品交付給Tier1，再由Tier1把整體方案交付給整車企業(yè)，這一點至少目前還沒有變化。
趙福全：雖然地平線在供貨關(guān)系上還是Tier2，但正如前面余總談到的，你們已經(jīng)在和整車企業(yè)直接交流、并肩戰(zhàn)斗了。那么展望未來，從整車企業(yè)、Tier1供應商和芯片公司之間合理確定相互關(guān)系的角度出發(fā)，您覺得芯片公司是不是應該成為Tier1？還是說在新的生態(tài)化產(chǎn)業(yè)格局下，供應商的層級劃分今后將變得沒有意義了？
余凱：當前整個產(chǎn)業(yè)分工正在被全面重構(gòu)，各類企業(yè)都在重新尋找自己的新定位并探索與合作伙伴的新關(guān)系。如果說過去汽車產(chǎn)業(yè)鏈是單一、線型、垂直的結(jié)構(gòu)，Tier2交付給Tier1、Tier1交付給整車企業(yè)的模式已經(jīng)非常成熟；那么我認為未來汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)將逐漸成為多元、網(wǎng)狀、交叉的結(jié)構(gòu)，供應商與整車企業(yè)之間的關(guān)系將不再層級森嚴、涇渭分明?；蛘哒f，產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的各方參與者會形成彼此依賴、交織互動的復雜關(guān)系。很可能有某個供應商只是Tier2甚至Tier3，但是整車企業(yè)如果不與之直接溝通和協(xié)作，就不能保證整個產(chǎn)品開發(fā)的正常進行。
從這個意義上講，在智能汽車時代，盡管在商務上還是要有一對一的線型交付關(guān)系，但在實質(zhì)上整供之間更多的將是協(xié)同合作關(guān)系。事實上，面對不確定性日益增強的新世界，整車企業(yè)與各個“層級”的供應商緊密互動、分工協(xié)作，才是最佳的應對方法。
趙福全：余總的體會是，過去整車企業(yè)和各級供應商的關(guān)系更像是上下級，是單純的線型關(guān)系；而未來萬物互聯(lián)之后，整供之間將形成交叉、網(wǎng)狀的協(xié)同合作生態(tài)。對此，我非常認同。
在我看來，整供關(guān)系的變化是與汽車產(chǎn)品本身的改變相適應的。過去汽車產(chǎn)品上的硬件相對離散，或者說彼此之間只有簡單的組合關(guān)系，比如幾個零部件組裝起來就形成了模塊，幾個模塊組裝起來就形成了系統(tǒng)，最后幾個系統(tǒng)組裝起來就形成了整車；但是未來汽車產(chǎn)品上的軟硬件將結(jié)合得非常緊密，彼此之間需要充分互動才能實現(xiàn)理想的功能和性能。在此情況下，原來無需與整車企業(yè)聯(lián)系的很多Tier2乃至Tier3，現(xiàn)在也都要與整車企業(yè)以及其他相關(guān)供應商直接溝通、充分協(xié)作了，這是未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大勢所趨。
余凱：的確如此。我認為，未來整車企業(yè)將處于產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的樞紐位置，而周圍不同層級、不同類型的供應商都與之直接交流互動、分工協(xié)作。
中國本土企業(yè)有望成為智能汽車創(chuàng)新的引領(lǐng)者
趙福全：前面提到地平線與長安汽車、理想汽車等車企的合作，最近長安汽車的市場表現(xiàn)頗佳，理想汽車的銷量也一直在增長，我想在它們的產(chǎn)品上，地平線的芯片應該都做出了應有的貢獻。而您還談到，明年將有更多中國車企的眾多產(chǎn)品搭載地平線的芯片。那么，為什么目前與地平線合作的整車企業(yè)大部分都是本土車企呢？是因為地平線對外資車企的開放度有差別嗎？
余凱：作為芯片供應商，我們當然愿意與包括外資車企在內(nèi)的更多整車企業(yè)進行合作。不過目前我們的合作伙伴確實以中國本土車企為主，之所以會出現(xiàn)這種情況，主要原因不在于地平線，而在于中外車企的產(chǎn)品策略存在差異。事實上，不只是地平線，包括Mobileye、英偉達、高通等公司最新的自動駕駛芯片，其首發(fā)量產(chǎn)也都是在中國本土車企的車型上。
這是因為相較于外資車企，目前中國本土車企更愿意在產(chǎn)品智能化網(wǎng)聯(lián)化方面嘗試創(chuàng)新，它們對市場變化的反應更快，對應用新技術(shù)的態(tài)度更開放。在產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)之際，后發(fā)的中國本土車企希望以此為契機，重新定義用戶需求和汽車產(chǎn)品。我認為，由于中國消費者對新科技的接納和青睞程度更高，同時中國坐擁全球最大的汽車市場，加之中國本土車企的積極行動，未來中國市場將會成為汽車引領(lǐng)性創(chuàng)新的策源地。
從這個意義上講，未來十年中國本土車企的產(chǎn)品是非常值得關(guān)注的。相比之下，合資和外資車企產(chǎn)品的創(chuàng)新速度可能會比較慢，因為這些企業(yè)在應用新技術(shù)方面往往更偏向于保守而穩(wěn)妥的策略。所以，它們或許會成為地平線芯片的第二批客戶，但恐怕不會愿意冒風險做第一批嘗試者。
趙福全：目前地平線與中國本土車企的合作更多，我想很多人都會下意識地覺得，這是因為您是中國人、地平線是中國企業(yè)，與中國本土車企溝通具有天然的便利性。實際上，這并不是真正的原因。真正的原因在于中國消費者對智能網(wǎng)聯(lián)產(chǎn)品的需求更強，而中國本土車企對用戶需求變化的敏感度更高，更愿意嘗試新技術(shù)以贏得市場優(yōu)勢。所以，才會有眾多本土車企相繼與地平線達成合作。它們是為了借助地平線的力量，更快更好地滿足迅速變化的用戶需求。反過來講，要想持續(xù)占據(jù)中國市場的較大份額，外資車企今后也必須在智能網(wǎng)聯(lián)方面加緊發(fā)力。到那個時候，地平線就會迎來與外資車企開展合作的機會。
下一個問題，在中國市場上不只有地平線，也有英偉達、Mobileye等外資芯片公司，與這些公司相比，余總覺得地平線有哪些優(yōu)勢？比如在技術(shù)方面地平線有優(yōu)勢嗎？或者說，中外汽車芯片公司在技術(shù)路線和方案上有沒有差別？外資芯片公司會不會和外資整車企業(yè)一樣，由于種種原因，很難快速響應中國消費者不斷變化的獨特需求，及時確定適宜的技術(shù)路線和方案呢？
余凱：講到技術(shù)上的差異，會涉及到很多細節(jié)，這里就不具體展開了。整體而言，我覺得英偉達、Mobileye等公司都是我們學習的榜樣，它們在技術(shù)、產(chǎn)品和市場等方面都已經(jīng)做得相當不錯了。不過智能汽車芯片市場是新興的，即使是這些老牌芯片公司，也一樣屬于新玩家。而這個新興市場的主戰(zhàn)場恰好是在中國，這就給本土作戰(zhàn)的地平線帶來了一定的優(yōu)勢，因為我們離主戰(zhàn)場更近，也就更能快速感知到用戶對于智能汽車的各種需求。我認為，貼近需求可能是地平線最大的優(yōu)勢之一。
由此也就帶來了技術(shù)路線和方案選擇上的差別。比如地平線的智能駕駛芯片是綜合考慮自動駕駛、輔助駕駛和智能交互需求的，并且提供一整套的工具鏈支持，這源自我們對中國消費者需求的認知。而相對來說，外資企業(yè)更關(guān)注自動駕駛，對智能交互不太在意。這本身并無對錯之分，是其基于國外市場需求得到的認知，然而這種認知與中國市場的需求是不匹配的。除此之外，外資企業(yè)的決策鏈更長，在中國的本地化服務也往往做得不夠好。
說到底，服務客戶的目的才是最重要的，而技術(shù)方案包括算力指標、接口設(shè)計等都只是手段。從目的倒推手段，手段才能更精準、更高效。反之，如果目的不清晰，手段再先進也會大打折扣。所以，我才強調(diào)一定要以終為始，并努力將此打造為地平線的核心優(yōu)勢。
趙福全：我認為這部分交流很重要。實際上，企業(yè)的技術(shù)路線選擇就應該考慮到能否快速響應市場需求。特別是在技術(shù)水平接近的情況下，誰能更有針對性地精準把握客戶的痛點，誰就能搶占市場先機。
大家知道，與國外市場相比，中國汽車市場上購置新車的消費群體要年輕得多。而在過去二三十年中，互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展使中國年輕一代消費者成為了首批互聯(lián)網(wǎng)原住民，他們已經(jīng)習慣了使用智能手機等終端的互聯(lián)網(wǎng)生活，對智能汽車有著天然的親近感和很高的接受度?？梢哉f，中國消費者對智能汽車需求的強烈性、多樣性和獨特性居于世界前列，所以更貼近中國市場、更易于把握這種需求的本土企業(yè)，也就擁有了天然的優(yōu)勢。當然，并不是說某家企業(yè)是中國企業(yè)，就一定會贏得競爭。不過總體而言，中國市場無疑將引領(lǐng)新一輪汽車產(chǎn)業(yè)變革的方向和趨勢，并由此給中國汽車及相關(guān)企業(yè)帶來重大機遇。
之前我曾談過一個重要觀點：未來汽車產(chǎn)業(yè)的競爭將呈現(xiàn)出由區(qū)域化特性主導的全新局面，這意味著過去跨國車企在總部開發(fā)一款車型就可以行銷全球的時代將一去不返。在萬物互聯(lián)的時代，汽車產(chǎn)品必須基于數(shù)據(jù)、依托場景和生態(tài)來打造差異化的核心競爭力，而數(shù)據(jù)、場景和生態(tài)都具有極強的區(qū)域化屬性。比如北京和上海兩地的用戶及車輛運行數(shù)據(jù)、車輛應用場景及交通環(huán)境、相關(guān)服務及背后的生態(tài)資源等都不相同，而智能汽車必須基于區(qū)域的數(shù)據(jù)和場景進行訓練及優(yōu)化，并充分借助區(qū)域的生態(tài)資源，才有可能為當?shù)赜脩籼峁┳罴训捏w驗。正因如此，未來所有車企都必須面向主要目標市場，有針對性地采集本地數(shù)據(jù)、分析重點場景、建設(shè)協(xié)作生態(tài)，以更好地滿足區(qū)域性的不同用戶需求。如果中國車企在這方面能夠做得更快更好，就有機會實現(xiàn)后發(fā)趕超；反之，如果外資車企不能做到這一點，就會在新一輪產(chǎn)業(yè)競爭中喪失主動權(quán)。
新舊車企應相互借鑒，軟硬融合需摸索前行
趙福全：說到這里，我很想問問余總，您怎樣看待整車企業(yè)之間的差異？剛剛我們談到了本土車企和外資車企的不同，實際上，目前汽車企業(yè)中還有一支新力量，即新造車企業(yè)，而且其陣營還在不斷擴大，包括一些互聯(lián)網(wǎng)和手機巨頭等都不斷加入到造車行列中。您是從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)到汽車產(chǎn)業(yè)來的，不知道您覺得傳統(tǒng)車企和新造車企業(yè)有哪些不同？它們對軟件定義汽車、數(shù)據(jù)驅(qū)動以及智能芯片的理解一樣嗎？假如請您給新舊車企提出建議，您想說些什么呢？
余凱：就我個人的感受，二者確實有很多不同點。比如在管理模式上，傳統(tǒng)車企更多的是以供應鏈管理為中心，強調(diào)流程管控；而新造車企業(yè)更多的是以用戶為中心，強調(diào)品牌、體驗及數(shù)據(jù)等方面的管理。在組織架構(gòu)上，傳統(tǒng)車企注重上下層級，強調(diào)高效執(zhí)行；而新造車企業(yè)不太強調(diào)層級關(guān)系，往往嘗試建立創(chuàng)新型的組織，如更扁平化的網(wǎng)狀組織等。在信息化管理系統(tǒng)上，傳統(tǒng)企業(yè)大多是基于PC時代的信息管理系統(tǒng)；而新造車企業(yè)大多是基于移動互聯(lián)時代更靈活的智能管理系統(tǒng)。
不過我覺得把汽車企業(yè)分為傳統(tǒng)車企和新造車企業(yè)，可能只在當前這個時間節(jié)點才有意義。隨著本輪產(chǎn)業(yè)變革的不斷深化，未來這兩類企業(yè)的區(qū)別會越來越小，以至于逐漸不再有區(qū)分的必要了。因為這兩類企業(yè)都需要也一定會彼此借鑒和學習，而最終取得成功的車企，其戰(zhàn)略認知和戰(zhàn)術(shù)要點應該是共性大于個性的。
目前頭部新造車企業(yè)發(fā)展迅猛，但其一年的交付量也不過10萬輛級，整體規(guī)模還比較小。等到這些企業(yè)的年銷量規(guī)模也達到100萬輛級的時候，我想它們也會更多地借鑒傳統(tǒng)車企的一些管控模式，包括流程管控、供應鏈管理和質(zhì)量控制等。另一方面，傳統(tǒng)車企也應向新造車企業(yè)學習，如怎樣以用戶體驗為中心，怎樣打造新品牌，怎樣吸引更多年輕人加入并發(fā)揮其創(chuàng)造性，以及怎樣設(shè)計組織和流程以促進創(chuàng)新等。如果傳統(tǒng)車企始終固守原有的管理模式和企業(yè)文化，恐怕對年輕一代人才的吸引力會不斷下降，而且很難在新能源和智能網(wǎng)聯(lián)等新業(yè)務領(lǐng)域里打造出新的能力。
總之，我認為新車企要向舊車企學習，舊車企也要向新車企學習，最終能夠生存下來的車企，一定都具備打造未來新型汽車的突出能力。從這個意義上講，屆時所有車企都可以被稱為新造車企業(yè)了。
趙福全：余總認為，企業(yè)只要擁抱汽車產(chǎn)業(yè)變革、培育出打造新汽車的優(yōu)秀能力，就都可以叫做新造車企業(yè)。也就是說，新舊車企的判斷標準是有無新理念、新思維和新打法，而不在于企業(yè)成立的早晚。實際上，這也指明了產(chǎn)業(yè)重構(gòu)進程中新舊車企最終一定會殊途同歸的前景。
剛剛您還提到，年輕一代越來越不愿意到傳統(tǒng)車企工作，這種現(xiàn)象背后的原因到底是什么呢？我覺得這個問題值得深入探討。我們知道，汽車硬件和軟件技術(shù)的開發(fā)，對人才的需求完全不同?？傮w而言，打造硬件更強調(diào)精益求精的工匠精神，需要長期的經(jīng)驗積累和精細的過程管控；而打造軟件更強調(diào)快速迭代的能力，通常并不追求一步到位，但一定要能持續(xù)優(yōu)化?？梢姡囉布c軟件的創(chuàng)新理念以及所需的能力是完全不同的。這就給汽車企業(yè)尤其是傳統(tǒng)車企提出了一個嚴峻的挑戰(zhàn)：未來汽車企業(yè)必須左手抓硬件、右手抓軟件，這能在同一家公司中用相同的組織、流程及文化來實現(xiàn)嗎？
回到年輕員工就業(yè)傾向的問題，現(xiàn)在很多90后不愿意到傳統(tǒng)車企，而相對更愿意到新造車企業(yè)工作，這是因為前者更偏重硬件、后者更偏重軟件的企業(yè)文化差異嗎？如果確實是這樣，傳統(tǒng)車企又該如何應對呢？要知道汽車硬件依然必不可少，而且我覺得要把硬件打造好，恐怕也不會有超越精益生產(chǎn)的更好方式了，難道要讓傳統(tǒng)車企拋棄這部分優(yōu)勢嗎？說起來有幾十位老總都和我探討過這個問題，對此您怎么看？
余凱：我認為，每個時代的企業(yè)都應打造與這個時代相符的企業(yè)文化。傳統(tǒng)車企是從上一個時代走過來的，遇到軟件與硬件即新舊事物之間的矛盾很正常。反過來講，企業(yè)每一次面對這種問題，又何嘗不是一次成長的契機呢？如果能夠成功解決問題，企業(yè)就可以打造出自己新的核心競爭力，同時還會形成某種競爭壁壘，因為其他企業(yè)也必須解決類似的問題。
在地平線的創(chuàng)業(yè)過程中，我們就有過這樣的經(jīng)歷。最初地平線是一家軟件文化很濃的企業(yè)，因為我們的基因主要來自于互聯(lián)網(wǎng)公司。然而芯片設(shè)計屬于產(chǎn)品周期長且需要高度精細化的硬件領(lǐng)域，事實上，對汽車芯片的要求遠遠超過其他很多汽車硬件，畢竟芯片一旦出現(xiàn)故障，將影響整個車輛的正常運行，很可能會引發(fā)嚴重事故。所以，汽車芯片必須以一絲不茍的工匠精神和硬件文化來打造。這就和地平線創(chuàng)建之初的企業(yè)文化構(gòu)成了某種矛盾，當時企業(yè)內(nèi)部也有過不少沖突。
后來我們通過各種方式的溝通交流，慢慢達成了共識，也逐漸形成了地平線特有的新企業(yè)文化，即軟硬融合的文化。比如地平線有芯片規(guī)劃的團隊，基于硬件思維、按照4-5年的周期來系統(tǒng)規(guī)劃產(chǎn)品；也有芯片應用的團隊，基于軟件思維、以幾個月為周期來進行軟件迭代。又如在產(chǎn)品開發(fā)中我們已經(jīng)建立起一套“異步管理模式”，有團隊專門負責底層平臺，有團隊專門負責頂層應用，還有團隊專門負責中間層包括工具鏈、中間件、編譯器等的開發(fā)。這些專業(yè)團隊之間既有彼此協(xié)同的上下序交付關(guān)系，但又沒有綁定得太死，而是針對他們各自負責業(yè)務的特點，采取了不同的管理模式。我覺得目前地平線已經(jīng)找到了汽車芯片設(shè)計的適宜方法，構(gòu)建起了相應的組織和流程，并初步形成了軟硬融合的企業(yè)文化，這是我們不斷摸索、不斷嘗試的結(jié)果?，F(xiàn)在地平線有足夠的信心可以把芯片設(shè)計好，我們完全可以接重任、打硬仗。
趙福全：硬件有硬件的打法，軟件有軟件的打法，兩者各自對應于不同的企業(yè)文化。如果一家企業(yè)要把硬件和軟件融合起來，那就必須打造與之相匹配的融合型企業(yè)文化。這種文化既要軟硬兼顧，又要有效平衡，最終應該在企業(yè)內(nèi)部建立起一套核心價值觀。這套價值觀并不是要判斷硬件和軟件誰更重要，或者應該以誰為主，而是要追求把“硬件+軟件”整體做到極致，并以此作為企業(yè)上下共同的行動準繩。
目前業(yè)界對軟硬融合的問題有不少爭論，有人覺得擅長硬件的企業(yè)很難打造出優(yōu)秀的軟件，反之，擅長軟件的企業(yè)也很難打造出優(yōu)秀的硬件。畢竟適合硬件和軟件的開發(fā)理念、方式和流程各不相同，而如果簡單地采用不同方法分別開發(fā)軟硬件，然后再組合起來，是做不到軟硬充分融合的。不過我認為，這恰恰是新時期企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新引領(lǐng)的重要突破口。同時，經(jīng)過業(yè)界的反復摸索和積極實踐，最終適合汽車產(chǎn)品軟硬融合的開發(fā)方法一定會應運而生。事實上，目前一些企業(yè)已經(jīng)做了很多嘗試，比如把強調(diào)系統(tǒng)性、整體性的IPD（集成式產(chǎn)品開發(fā)）和強調(diào)快速迭代的敏捷開發(fā)結(jié)合起來，以構(gòu)建全新的汽車產(chǎn)品開發(fā)流程。在這個過程中，企業(yè)文化的新方向和新內(nèi)涵也會逐步清晰起來。聽了余總剛才的介紹，我覺得這正是地平線在做的事情。
創(chuàng)業(yè)者心聲：成長比成功更重要
趙福全：最后一個問題，六年前您離開百度創(chuàng)立了地平線，盡管目前地平線還處于起步階段，但已經(jīng)在業(yè)界獲得了相當?shù)恼J可?；仡欉^去，這一路走來，從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者，您覺得自己在轉(zhuǎn)型過程中有哪些得失利害，又有哪些酸甜苦辣？您有沒有后悔過出來創(chuàng)業(yè)？如果現(xiàn)在有機會重新選擇，您是想繼續(xù)做職業(yè)經(jīng)理人，還是想更早地出來創(chuàng)業(yè)？現(xiàn)在年輕人中間有一種說法叫做“無創(chuàng)業(yè)、不人生”，不知道您對此怎么看？您覺得是先積累再出來創(chuàng)業(yè)好，還是盡早開始創(chuàng)業(yè)好？借今天這個機會，請您分享一下自己的心聲。
余凱：創(chuàng)業(yè)是非常鍛煉人的，這是我的切身感受。我自己從來不把“成為什么”作為奮斗目標，比如賺多少錢、企業(yè)做到多大，這些都不是我的目標；我一直把“每天的成長”作為目標。地平線內(nèi)部有一句話：把每天的δ（增量）變成人生的常數(shù)。也就是說，我們追求的是每天都在成長，至于最終能成長到什么程度，無需刻意追求，結(jié)果是怎樣就是怎樣。
同時，創(chuàng)業(yè)是需要堅持的。我覺得，創(chuàng)業(yè)者如果總想著何時爬到山頂是不行的，應該把精力放在每天的爬山上，因為每跨過一個陡峭的山坡，就收獲了一份成長，也就離山頂更近了一步。就我個人而言，創(chuàng)業(yè)讓我在能力和心性上都得到了很好的磨煉和提升。盡管創(chuàng)業(yè)本身非常困難和艱辛，但我樂在其中，很享受這個過程。如果現(xiàn)在讓我重新選擇，我還是會選擇出來創(chuàng)業(yè)。
當然，倒也不一定會更早地出來創(chuàng)業(yè)。那種認為年輕人只有創(chuàng)業(yè)一條路該走的觀點，顯然是不對的。究竟要不要創(chuàng)業(yè)，我覺得結(jié)論還是因人而異、因時而異，而且也不必太過刻意?；叵胛耶敵踝龀鰟?chuàng)業(yè)決定，可以說是水到渠成。一方面，我做人工智能已經(jīng)很多年了，是世界上最早意識到專用芯片會有更好效果的人之一，同時我又做過自動駕駛方面的工作；另一方面，我父親就是一名汽車工程師，這對我有著潛移默化的影響。其實很多事情兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，最終是相關(guān)因素相互作用的自然結(jié)果，而非刻意追求而成，我自己走上創(chuàng)業(yè)這條路就是如此。所以，我建議年輕人對于創(chuàng)業(yè)無需有太多執(zhí)念，確保自己每天都在成長才是最重要的。
趙福全：您曾在很多場合講過，初創(chuàng)企業(yè)的成敗是由創(chuàng)始人決定的，因為創(chuàng)始人的能力、認知和價值觀，直接影響企業(yè)后續(xù)的發(fā)展。當然，僅僅創(chuàng)始人自己“能干”是不夠的，還要把創(chuàng)始人的思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略、體系和文化，以確保創(chuàng)始人的想法都能真正落地。最終要讓企業(yè)不依賴于創(chuàng)始人，實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展。余總，在這方面您有何思考和布局？
另外，盡管您在訪談過程中不只一次地講到，地平線并沒有未來做到多大的具體目標。不過您也提到，希望得到更多客戶的更高認可。我想，成就客戶本身也需要某種量化的衡量，這樣地平線的努力才會更有方向感。而且在某種程度上，成就客戶的能力是和公司自身的發(fā)展壯大息息相關(guān)的。在此想請您做個展望，您希望十年之后的地平線成為一家什么樣的企業(yè)？
余凱：前面提到過，地平線是一家追求幸福感的企業(yè)。所謂幸福感，我的理解就是被需要。我希望今后會有更多的合作伙伴，包括整車企業(yè)、芯片產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)以及廣大汽車用戶，大家都能覺得在汽車產(chǎn)品里使用的地平線芯片非常好、非常值得信賴，就像計算機使用的英特爾處理器一樣，這就是我追求的境界。我一直認為，一家好的企業(yè)就應該通過利他創(chuàng)造價值，來實現(xiàn)自身的價值。當然，這種境界作為結(jié)果來說，可能是很多企業(yè)的共同追求，不過實現(xiàn)這個結(jié)果的過程卻未必相同?？赡苡行┢髽I(yè)選擇的是競爭驅(qū)動的模式，而地平線選擇的是使命和愿景驅(qū)動的模式。
最后我想說的是，《趙福全研究院》欄目絕不是通常意義上的媒體采訪，而是與趙老師這樣有影響力的資深專家進行的深度對話。就我個人而言，我覺得自己主要不是來分享的，而是來汲取養(yǎng)分的。
趙福全：我和余總是老朋友了，但今天還是第一次進行這么系統(tǒng)的深度交流。就像余總說的，這不是一場媒體采訪，而是我們借助鳳凰網(wǎng)的平臺，以老友對話的方式“煮酒論英雄”，一起暢談大勢、碰撞思想、交流戰(zhàn)略、討論戰(zhàn)術(shù)，以期為廣大業(yè)界同仁們提供某種啟迪和參考。
通過與余總的交流，我們形成了一個共識：萬物互聯(lián)是人類社會發(fā)展的必然趨勢和全新階段，也讓汽車產(chǎn)業(yè)迎來了前所未有的有利天時。未來智能汽車作為可移動的互聯(lián)節(jié)點，不僅會連接人，連接其他車輛，也會連接道路交通系統(tǒng)及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施，還會連接人類社會生活中的其他各種資源。從這個意義上講，誰能抓住智能汽車，誰就能抓住萬物互聯(lián)時代最大的發(fā)展空間。
事實上，未來產(chǎn)業(yè)生態(tài)化是大勢所趨，而汽車產(chǎn)業(yè)將成為包含諸多子生態(tài)的母生態(tài)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，智能手機就是一個母生態(tài)；到了物聯(lián)網(wǎng)時代，連接人、車、社會的汽車將是下一個更大的母生態(tài)。當然，汽車母生態(tài)的形成不可能一蹴而就，這其中既涉及到技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的問題，也涉及到新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的問題，還涉及到不同參與主體分工協(xié)作的問題。
也就是說，在數(shù)據(jù)驅(qū)動、軟件主導、軟硬融合的前景下，汽車生態(tài)的各類參與者都將迎來新的發(fā)展機遇。為此，所有相關(guān)企業(yè)都應在汽車電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化的新賽道上加大投入、加緊努力。同時，各類參與者必須明確自身的合理定位，打造不可替代的特色能力，并通過與生態(tài)中的其他伙伴合作來獲得所需的其他能力，這是企業(yè)抓住汽車母生態(tài)戰(zhàn)略機遇的關(guān)鍵所在。
聽了余總剛才的分享，我感受最深的一點是：企業(yè)家在面對千載難逢的機遇時，仍然要保持足夠的戰(zhàn)略定力。正如余總談到的，在戰(zhàn)略上企業(yè)一定要有所為有所不為。努力把自己的主業(yè)做專、做精、做強，這才是企業(yè)正確的自我定位和發(fā)展策略。不能因為生態(tài)中處處有商機，就什么都想?yún)⑴c，甚至追求包打天下。要知道，每個領(lǐng)域或環(huán)節(jié)的參與都需要相應的能力，也都需要付出相應的代價。樣樣都參與的結(jié)果，往往是樣樣都做不好，將給企業(yè)帶來災難。
所以，企業(yè)在參與生態(tài)構(gòu)建的過程中，通吃的打法是不可取的，在客觀上也做不到。未來各類不同企業(yè)都將成為生態(tài)中不同的關(guān)鍵要素，只有彼此之間緊密合作、協(xié)同作戰(zhàn)，才能讓整個生態(tài)順暢地運作起來，并在生態(tài)中實現(xiàn)各自的價值。就像余總所說的，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)中一定要找準定位、聚焦主業(yè)，同時也一定要有利他的理念，通過與合作伙伴們一起努力，來實現(xiàn)共同的夢想。
另一方面，在產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)的當下，企業(yè)要想走得更遠，就必須及時了解并應對市場需求的變化。為此，也需要與客戶伙伴積極互動、有效合作，通過彼此之間的相互挑戰(zhàn)和群策群力，來積累經(jīng)驗、加快突破，以形成競爭優(yōu)勢。
我認為，余總對產(chǎn)業(yè)變革的認識和企業(yè)發(fā)展的思考，總體上是清晰的。雖然余總出身于軟件類的互聯(lián)網(wǎng)和人工智能行業(yè)，芯片本身也是和軟件緊密結(jié)合的領(lǐng)域，但他卻特別重視芯片的硬件屬性，強調(diào)做芯片一定要耐得住寂寞，要秉持工匠精神，并將其與擁抱本輪科技革命的創(chuàng)新精神結(jié)合起來，作為企業(yè)的行動綱領(lǐng)。
這又涉及到未來汽車硬件與軟件之間關(guān)系的重要話題。我曾多次講過，今后軟件將成為充分條件，但硬件作為必要條件仍然非常重要。事實上，汽車硬件的范疇還在擴大，除了傳統(tǒng)硬件之外，還包含與智能網(wǎng)聯(lián)相關(guān)的芯片、傳感器等新硬件?？偟膩碚f，打造智能汽車必須軟硬兼?zhèn)?、缺一不可，并且要實現(xiàn)充分的軟硬融合。在此過程中，作為軟件運行載體的芯片硬件，無疑具有極其重要的戰(zhàn)略價值。而地平線這類汽車芯片公司，應努力成為萬物互聯(lián)時代的支撐性企業(yè)之一，為汽車產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。
今天余總談了不少頗具哲學意味的思想，例如企業(yè)最核心的競爭力在于文化價值觀。說起來余總有很多要點可以分享，但他卻強調(diào)，文化和價值觀才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。我覺得，余總真正抓住了企業(yè)長治久安、不斷前進的關(guān)鍵。從這個角度來看，地平線作為初創(chuàng)公司，能夠得到業(yè)界這么高的認可并不是偶然的。這既得益于余總的正確認識，也得益于地平線知行合一的正確實踐。
最后，祝地平線未來越做越好！
余凱：謝謝趙老師！
來源：鳳凰網(wǎng)汽車
