隨著汽車行業(yè)進入智能電動時代，傳統(tǒng)汽車零售早已無法滿足用戶的需求。整車企業(yè)都在尋求銷售模式的創(chuàng)新突破。一部分新造車企業(yè)持續(xù)在新零售上迭代和優(yōu)化，相比之下，傳統(tǒng)車企的轉型成效似乎并不明顯。
蓋斯特研究團隊圍繞汽車新零售展開深入研究，重點分析汽車企業(yè)向新零售轉型的必要性、核心要素及全景圖，指明車企向新零售轉型的路徑與關鍵環(huán)節(jié)，同時針對不同車企的發(fā)展現(xiàn)狀與訴求，提供了具體的落地策略，包括渠道布局、用戶服務、能力建設等方面的建議。
一、汽車新零售概念辨析
1.汽車零售的概念
汽車零售是指整車企業(yè)通過某種方式與渠道，將產品或服務按照一定的交付協(xié)議傳遞給消費者的商業(yè)過程，其中交付協(xié)議包括價格、質量標準、法律責任等。汽車零售的目的是企業(yè)將產品與服務以最低成本、最高效率傳遞給消費者，并且希望在此全過程中帶給消費者極致體驗。
具體來看，汽車零售過程可分為以下三大鏈路：
前鏈路為信息渠道，企業(yè)通過宣傳將品牌、產品、價格、服務等相關信息有效地傳遞給消費者，引發(fā)消費者購買和使用的興趣。信息渠道主要包括傳播內容、傳播手段與體驗觸點打造；中鏈路為銷售渠道，企業(yè)根據(jù)相關協(xié)議將產品交付給消費者，過程中主要涉及物流、倉儲、交付等環(huán)節(jié)的成本與效率控制；后鏈路為服務渠道，企業(yè)為消費者提供協(xié)議中的服務內容，主要是服務運營。前鏈路是信息流層面的傳遞，中后兩個鏈路主要是物流和資金流層面的流動。
從汽車零售的目的與過程來看，零售形態(tài)并非一成不變的。產品屬性、消費對象、供需關系、盈利模式、技術手段等要素的變化影響著汽車零售整體形態(tài)。以上多個要素綜合決定汽車零售在某一時期的最佳形態(tài)。
2.車企向汽車新零售轉型的必要性
近幾年隨著科技進步和產業(yè)變革的推進，汽車產品的內涵與能力、消費者對產品的期待、人車關系均發(fā)生了巨變，使得整車企業(yè)信息傳遞、滿足消費者需求的手段也在相應改變，傳統(tǒng)汽車零售的價值邊界已經(jīng)觸頂，因此必須建立新模式和新能力。企業(yè)需要運用新技術和全新的資源組合，探索向新零售模式轉型，以適應新的生產力與生產關系。
具體來看，汽車零售的關鍵要素及其內涵變化如圖1所示。在產品方面，過去汽車是機械產品（工具屬性），企業(yè)所提供的服務僅僅是保質期內的維修保養(yǎng)等；現(xiàn)在汽車將變?yōu)椤靶缕嚒?，成為一種可升級的智能產品（伙伴屬性），具備可持續(xù)進化能力，同時服務也貫穿于產品全生命周期內。也就是說，企業(yè)所提供的產品如今變成了由硬件產品與軟件服務共同組成的結合體。由此汽車零售的交付內容與交付周期均發(fā)生改變。
在消費者方面，原來汽車零售像是一錘子買賣關系，購車者被稱為客戶；而現(xiàn)在消費者的用戶身份突顯，他們除了在購車時想要以最低的信息獲取成本、時間成本和購車價格買到最合適的產品之外，還期待用車過程中的體驗持續(xù)提升。
在消費者與車企、產品的關系上也在發(fā)生較大的改變。在購車階段，過去消費場景更多集中在郊外的汽車城4S店，消費者想要買到滿意的產品必須花更多精力“人找車”；而現(xiàn)在用戶在哪場景就在哪，車企除了在線上精準傳播，還在線下的商超、廣場，甚至服務區(qū)設置體驗店，更多是“車找人”。在用車階段，過去用戶與車企是間接連接，中間隔著經(jīng)銷商，人和車、用戶和車企之間基本沒有互動；現(xiàn)在人車之間可以實時互動，車成為車企與用戶溝通的媒介，二者實現(xiàn)了直接連接。產品的持續(xù)迭代為用戶持續(xù)創(chuàng)造新體驗，而用戶也可實時反饋新的體驗需求，這樣人車關系已經(jīng)徹底改變。
綜上所述，產品、用戶、人車關系三方面的改變促使汽車零售渠道與手段隨著改變。一方面，車企需要以成本更低、用戶體驗更好的觸點與渠道，將產品亮點高效地傳遞給消費者，并把產品銷售出去；另一方面，車企在售后還需為用戶持續(xù)提供軟件服務，做好產品全生命周期內的運營。也就是說，做好硬件產品成為必要條件，做好軟件服務成為充分條件。顯然傳統(tǒng)汽車零售方式難以滿足市場需求變化，因此汽車企業(yè)必須向新零售轉型。
圖1汽車零售的渠道和手段發(fā)生改變
3.汽車新零售的定義和內涵
汽車新零售是指面向新汽車產品，以用戶為中心，基于數(shù)字化手段，對營銷、銷售、服務等環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)性重構，將產品與服務更高效地傳遞給用戶的新商業(yè)模式。
新零售與傳統(tǒng)零售相比，相同之處在于銷售和服務環(huán)節(jié)仍在，但是新零售服務的內涵改變、邊界擴寬，企業(yè)需要在產品全生命周期為用戶提供實時、在線的服務。前面已經(jīng)詳細說明了產品、用戶和人車關系等零售基本要素的變化，這些變化導致零售方式出現(xiàn)較大改變。
從經(jīng)營理念上，過去車企主要以賣產品為主，現(xiàn)在要以經(jīng)營好用戶為核心，更加強調與用戶直接連接。從這個角度而言，一切服務用戶的活動都屬于汽車新零售范疇；從傳遞方式和服務手段上，雖然新零售同樣包括前中后三個鏈路，但是內涵已經(jīng)不同。
首先，從前鏈路-信息渠道上看，過去在傳統(tǒng)零售中企業(yè)通過大面積廣告覆蓋提高產品曝光率，重點展示產品價格和促銷信息等，信息觸點主要是以4S店為主，強調產品功能和性能的展示；當前憑借互聯(lián)網(wǎng)、AI等數(shù)字化技術的快速應用，汽車新零售開始重塑傳播渠道、傳播內容及體驗觸點，信息渠道的重心向線上轉移。
其次，從中鏈路-銷售渠道上看，過去以銷售新車為核心，經(jīng)銷商集中批發(fā)、倉儲，經(jīng)銷商與用戶協(xié)商確定產品交易價格；現(xiàn)在新零售更加注重用戶購車體驗，由此銷售模式與交易規(guī)則均發(fā)生改變。
最后，從后鏈路-服務渠道上看，過去更多以車為核心，主要做好車輛維保服務。企業(yè)以新車與制造成本的差價利潤為主，售后服務利潤占比較?。滑F(xiàn)在新零售以人為核心，更加強調汽車生活的全方位運營服務，企業(yè)獲得的服務利潤占比逐漸提升，新車差價利潤占比降低。
4.汽車新零售全景圖
汽車新零售的全景圖詳見圖2所示，其中，前鏈路多觸點融合打通、中鏈路車企直連用戶、后鏈路車企與用戶實時互動，這些將成為車企做好新零售的基礎條件。
圖2汽車新零售全景圖
車企做好新零售的重點在于產品設計、銷售、服務全過程的數(shù)據(jù)融合打通，同時各鏈路做到端到端的數(shù)據(jù)閉環(huán)，這樣才能快速獲得信息并調整各環(huán)節(jié)的零售策略。未來圍繞企業(yè)前期開發(fā)（PH）、使用過程持續(xù)開發(fā)（PS）的運營，將是車企聚客、簽單、數(shù)據(jù)回收、服務優(yōu)化，最終提升品牌信任、用戶粘性的關鍵。
二、車企新零售轉型路徑和變革關鍵
1.汽車新零售發(fā)展路徑
根據(jù)車企的數(shù)字化能力、與用戶直連程度，可將向新零售的轉型路徑分為以下3個階段：
1.0階段：線下為主、線上為輔。目前多數(shù)傳統(tǒng)車企正處在該階段。由于企業(yè)數(shù)字化能力不足，線下承擔更多是銷售服務職能，線上僅作為補充，這導致用戶體驗線上線下割裂問題。
2.0階段：線上最大化、線下最小化。目前新造車企業(yè)與頭部新能源車企正在該階段發(fā)力。企業(yè)通過應用數(shù)字化新技術，在線上充分將集客、體驗、客戶轉化、運營服務等職能做好，線下僅作為補充承接。2.0階段的核心在于線上線下融合打通、銷售端與用戶直連。需要注意的是，盡管線下職能向線上轉移是新零售發(fā)展趨勢，但線下渠道不會消失，未來仍將長期存在，只是線下各觸點功能與重要性會隨時間推移而改變。
3.0階段：前后鏈路全環(huán)節(jié)打通。作為新零售的理想狀態(tài)，研產供銷服等全環(huán)節(jié)做到端到端的閉環(huán)和打通。核心在于車企能夠在產品全生命周期內與用戶直連，持續(xù)服務讓用戶用得好、用得爽。其中，在銷售端，整車企業(yè)與用戶線上線下高效直連。在服務端，產品與用戶實時互動、迭代，企業(yè)更多的服務通過產品傳遞，持續(xù)提升品牌力。
整車企業(yè)應圍繞3.0階段路徑開展核心競爭力建設，包括構建數(shù)字化能力、快速靈活的反應機制、全渠道全環(huán)節(jié)賦能用戶直連，促進研產供銷服形成合力，為用戶全生命周期提供極致體驗。
2.汽車新零售變革關鍵環(huán)節(jié)
車企向新零售變革的重點在于車企應直連用戶，即以用戶運營為主線，重塑三大鏈路，使體驗、效率、成本達到最佳平衡。具體來看：
第一，在觸點設置方面，前鏈路的線上觸點應更加多元化，線下觸點應更加貼近客戶；中鏈路縮短，銷售觸點更多地向線上轉移；而后鏈路觸點中，產品本身就要作為觸點，車企通過產品使用數(shù)據(jù)能夠讀懂用戶的需求，進而實現(xiàn)在線實時升級。此外，車企可聯(lián)通外部第三方服務觸點來滿足用戶汽車生活需求。
第二，在新鏈路規(guī)則方面，前鏈路以線上為流量核心入口與訂單轉化重點，線下主要承接與補充線上體驗，核心工作是線上線下體驗的無縫融合；中鏈路需要車企能夠直連客戶、掌握用戶數(shù)據(jù)，同時交易價值與服務內容應透明化，核心工作是推動渠道模式逐步向直連方向轉變；后鏈路需要車企盡可能地留住用戶，最好能讓用戶始終留在車企的生態(tài)里，核心工作在于通過觸點設置來拉長互動周期，與用戶建立起長期關系。
車企向新零售變革有三個關鍵環(huán)節(jié)：一是數(shù)字化變革，車企需具備基于數(shù)據(jù)的全鏈路閉環(huán)打通能力，為線上線下融合、直營用戶和運營用戶提供基礎支撐。二是渠道變革，車企需實現(xiàn)最低成本、最高效率的觸達與轉化。三是服務變革，車企需與用戶實時互動，并能夠讀懂用戶需求，從而基于智能產品主動提供新的服務，而不是簡單維保等被動服務。
三、不同車企銷售渠道選擇的研究
目前車企有授權、代理和直營三種銷售渠道。前面談到，與用戶直連是車企新零售轉型的重點，也是提升用戶體驗的關鍵手段，決定著車企銷售模式終局。
1.不同渠道模式優(yōu)劣勢分析
蓋斯特研究團隊從整車企業(yè)與用戶利益出發(fā)確立評價指標與權重，結合每種銷售模式具體表現(xiàn)進行綜合評價。具體情況如表1所示。
表1車企銷售渠道模式評價
從上表來看，每種模式都有其短板，沒有十全十美的渠道模式。現(xiàn)階段直營模式與新零售的理想狀態(tài)最為接近。存在的差距主要是直營模式當前還處于初級階段，仍有一定改進空間。
2.不同車企的渠道模式選擇
傳統(tǒng)車企因經(jīng)銷商體系龐大，可由單一授權制轉型為混合模式，再逐步過渡到直營模式。其中混合模式可選擇兩種路徑（如圖3所示），一是為車企自建部分直營店，保留原有經(jīng)銷商渠道，但原有渠道需要做數(shù)字化升級，使車企能夠收集與分析用戶數(shù)據(jù)。這樣可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)打通與強化中臺建設；二是車企自建部分直營店，經(jīng)銷商轉化為代理商，來實現(xiàn)車企與用戶直連。這兩種路徑作為過渡，最終目標是實現(xiàn)直營模式，進一步提高與用戶直連的效率，加快數(shù)據(jù)分析與決策。
新造車企業(yè)沒有原有經(jīng)銷商體系的束縛，不必采用混合模式過渡，起步即可通過直營模式實現(xiàn)用戶直連，進而精準傳遞品牌內涵。因此可以更快地建立起新零售模式。
當然，在品牌的不同發(fā)展階段，新造車企業(yè)也應選擇適合的直營策略。首先，品牌起步階段主要采用直營1.0模式，即重資金投入布局城市商圈，提升品牌知名度。這是多數(shù)新造車企業(yè)正在做的模式；其次，品牌成長階段應采用直營2.0模式，即品牌獲得一定市場認可之后，可適當收縮城市商圈店，加強渠道擴張與下沉；最后，當品牌到了成熟階段、具備競爭力時可采用直營3.0模式，即以線上渠道為主，線下渠道直營為輔，選擇外部資源投資與合作。
圖3不同車企銷售渠道模式
四、車企新零售轉型的實施策略
整車企業(yè)向新零售轉型，本報告從渠道布局策略、用戶服務工程和新零售全鏈路重點能力建設三個方面給出具體建議。
1.車企渠道布局策略
車企應基于自身品牌定位、內外部資源與城市級別，靈活選擇線下渠道布局形式與布局策略，使成本、體驗與效率達到最佳平衡。
在渠道布局形式方面，車企直營形式可將4S店功能靈活拆分組合，增加線下觸點，以達到降低成本與增強營銷傳播的雙重效果。具體來看，4S店可拆分為體驗中心、交付中心、服務中心、倉儲中心，每個中心具備不同的職能。
體驗中心作為營銷觸點，一定設立在靠近消費者的地方，增強品牌傳播與產品體驗及完成收訂工作；交付中心方面主要負責車輛訂單交付，可為用戶提供自行提車和上門交車服務；服務中心主要負責車輛售后服務與用車服務，車企可通過自建服務網(wǎng)點或者授權社會資源提供服務，尤其注意邊遠地區(qū)的設立選點；倉儲中心主要負責客戶訂單及時接收與管理，通過數(shù)字化技術應用，構建區(qū)域型集中式倉儲中心與現(xiàn)代化倉儲系統(tǒng)。
在城市渠道布局方面，可根據(jù)品牌定位與訴求，在不同級別城市布局的側重點不同，但是布局的目的及標準趨同。
對于中端/高端汽車品牌而言，應重點布局高線城市，兼顧品牌建設與銷量提升。具體來說，一二線城市渠道布局應在核心商圈建立品牌旗艦店或體驗店，以品牌打造為核心，同時主城區(qū)以體驗中心與交付中心為主，重點在提升銷量，同時著重提升線上賦能能力。三線及以下城市渠道布局在精不在多，應控制單城店面數(shù)量，但店面標準與一二線城市統(tǒng)一，避免拉低品牌形象，企業(yè)可吸引社會資源共同投資。
對于低端品牌而言，應重點布局中低線城市，強調觸點覆蓋的廣度，但同樣需要統(tǒng)一渠道標準。三線及以下城市布局，重點圍繞體驗與交付功能多做2S店，少建服務與倉儲中心，可在單個城市建設一個服務和倉儲中心。而在一二線城市重點布局城市外圍區(qū)域，適量建立直營店，支撐品牌形象宣傳。
2.用戶服務工程
基于產品的智能化，為用戶提供主動服務是汽車新零售的重要組成部分。關鍵在于全生命周期內吸引、培育、留存并持續(xù)激活用戶，形成用戶粘性，實現(xiàn)用戶價值最大化。
用戶服務是一項系統(tǒng)性工程，如圖4所示，車企需從運營入口、運營機制、服務體系、組織架構、團隊支撐等各方面入手，互為關聯(lián)與形成合力，并基于長線思維去打造適合自己的用戶服務模式。
圖4建立用戶服務工程
3.新零售全鏈路重點能力建設
雖然汽車新零售仍圍繞營銷、銷售及服務展開，但是獲客方式、傳播方式、交易規(guī)則、物流規(guī)則、銷售模式等發(fā)生變化，三大鏈路的核心策略與能力建設均需要革新。
對于前鏈路營銷，主要是品牌宣傳、營銷獲客和到店體驗，核心策略在于做足線上功夫，同時做好線上線下融合。車企在這部分所需的新能力建設，一是需要線上多觸點布局，統(tǒng)一歸口，將流量從公域轉向私域APP；二是利用大數(shù)據(jù)精準獲客與提升客戶轉化率，例如個性化信息推送；三是做到線上線下數(shù)據(jù)打通，營銷統(tǒng)一。在傳統(tǒng)能力升級方面，車企需要借助新的媒體平臺升級品牌傳播方式。
對于中鏈路銷售，這部分做好訂單和交付工作，核心策略在于車企銷售端直連客戶，掌握用戶數(shù)據(jù)。在新能力建設方面，車企可通過多種銷售模式組合（直營/代理）直連用戶，對4S功能靈活拆分組合，在靠近用戶生活場景的區(qū)域建設線下店面。此外，車企還需升級展廳的數(shù)字化硬件，與線上充分協(xié)同。在傳統(tǒng)能力升級方面，車企需圍繞新汽車體驗，建立新的流程標準并做好人員培訓，打造不同于傳統(tǒng)汽車零售的更佳的銷售體驗。
對于后鏈路服務，圍繞產品服務和用戶服務，核心策略在于建立車企與用戶、產品與用戶的實時互動。在新能力建設方面，一是車企做到讓產品能與用戶實時互動，主動提供服務與創(chuàng)新新體驗；二是車企能基于產品與用戶互動過程中的數(shù)據(jù)對產品持續(xù)開發(fā)迭代；三是通過整合內外部資源建設生態(tài)，更好地服務用戶，例如充換電服務。在傳統(tǒng)能力升級方面，售后服務應以三電為主，并推動維修、保險等服務的線上化。
